Como os líderes podem fazer a ponte entre tecnologia e negócios?

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12 de julho de 2019
Última modificação: 12 de julho de 2019

Autor: Paula Louzada
Categorias: Blog, Liderança

Como os líderes podem fazer a ponte entre tecnologia e negócios?

Para permitir a transformação impulsionada pela tecnologia, os líderes de negócios e de tecnologia devem tomar medidas corajosas.

O TI tem um problema de marca. Ele perdeu a confiança de seus clientes – de partes interessadas do C-suite a colaboradores individuais – que passaram a associar o TI a gargalos, frustrações, restrições e custos excessivos. De fato, se o TI fosse uma marca de consumo teria sido descontinuada anos atrás.

Talvez o pior de tudo, a separação persistente da função de TI como um canto distante e isolado da empresa, onde as decisões em torno da tecnologia são feitas, perpetua ideias ultrapassadas sobre o papel da tecnologia em uma organização. Isso limita o alcance da tecnologia e estabelece uma falsa dicotomia entre o TI e os negócios.

Para muitas organizações hoje, a tecnologia é o negócio. A tecnologia precisa ser entendida como um facilitador crítico em todas as partes da organização desde a linha de frente até o back office. Cria um novo valor ao processar dados para fornecer novos insights, estimula a inovação e perturba os modelos de negócios tradicionais.

Executivos seniores de silos de tecnologia e negócios são os únicos que podem ajudar suas empresas a mudar essa mentalidade. Esses líderes são os que mais claramente entendem a direção em que suas organizações estão se dirigindo e o importante papel que a tecnologia desempenhará ao longo do caminho.

Tanto para líderes de negócios quanto de tecnologia, novas ações e mudanças de comportamento podem ajudar suas organizações a fazer essa mudança.

Características de líderes visionários de tecnologia

Vários líderes tecnológicos visionários tendem a ter várias coisas em comum. Primeiro, eles não se escondem em um andar separado ou em um prédio designado para TI. Eles andam pelos corredores e se envolvem com clientes internos e externos. Eles podem ter espaços de trabalho em diferentes locais para que também possam se inserir em suas equipes, mas sabem que a melhor maneira de impedir que as coisas sejam jogadas pela parede é remover a parede.

Esses líderes também incentivam suas equipes a seguir seu exemplo de colaboração cruzada – algo que é mais raro do que deveria ser. Em um varejista, é pedido à equipe de tecnologia a conexão com seus clientes – usuários internos, neste caso. Mas os clientes indicados acabaram sendo outros membros da organização de TI; os engenheiros nunca haviam encontrado ou falado com seus clientes finais reais. O diretor de tecnologia de uma empresa de manufatura (CTO) contou que Steve Jobs disse que os clientes não sabem o que querem. Não é muito certo se isso é verdade, mas quando se conversa com os clientes finais da empresa, fica-se sabendo que uma das principais características que o CTO estava exigindo nunca teria sido usada. Na verdade, alguns clientes disseram que isso os irritaria.

Outro comportamento-chave envolve elevar a conversa de preocupações de tecnologia de nível inferior, como sistemas e servidores, para resultados de negócios. Os líderes de tecnologia de sucesso tomam a iniciativa de colmatar lacunas e encontrar soluções, fazendo perguntas como as seguintes:

  • Que negócio ou problema do cliente estamos tentando resolver?
  • O investimento vale a pena?
  • Como podemos testar novas ideias?
  • Como medimos os resultados?

Mas as perguntas não vão até o fim – os gerentes precisam formar equipes fortes e promover um senso de engajamento, curiosidade intelectual e colaboração interfuncional dentro deles. Um teste para ver quão bem os líderes estão fazendo isso é observar seus comportamentos durante as reuniões: eles estão totalmente engajados? Ou eles estão monitorando suas equipes ou verificando e-mails em seus iPads?

Quando uma reunião com o diretor de informações de um grande fabricante de tecnologia começou, soube que estava ocorrendo um problema crítico de produção. Perguntei se deveríamos adiar a reunião, mas o CIO disse que não havia problema em continuar. “Tenho confiança na minha equipe, e se eles precisarem de mim para resolver esse problema, então temos problemas maiores.” Com muita frequência, esses líderes de tecnologia e seus relatórios estão totalmente engajados – e não apenas quando surgem tópicos de tecnologia ou durante o seu lugar na agenda.

Finalmente, os líderes da tecnologia transformacional se apropriam, não culpam. O tempo médio de um CIO é de pouco mais de quatro anos, o mais curto no C-suite. Uma razão para isso é que o CIO muitas vezes se torna um bode expiatório para projetos que vacilam ou falham. E, embora os CIOs devam assumir a responsabilidade pelos problemas, eles devem transmitir que, quando a tecnologia falha, muitas pessoas normalmente compartilham a responsabilidade.

Um líder de tecnologia em uma empresa de varejo estava na infeliz posição de explicar para toda a equipe de liderança por que o site da empresa caiu durante um período de pico de férias. Ela transmitiu que eles tinham uma compreensão firme do que aconteceu e por quê, mas o “quem” não era um ponto único de fracasso ou um reflexo do talento na organização. Ela descreveu as etapas realizadas para remediar, definiu o impacto e explicou o que estava fazendo para garantir que isso não ocorresse novamente. Depois que ela terminou, o presidente reiterou que era uma infeliz interrupção, mas agradeceu pela transparência e propriedade. E a empresa seguiu em frente.

Outros tipos de líderes que também precisam mudar

O CEO e outros líderes empresariais também precisam mudar – e talvez a mais importante dessas mudanças seja parar de pensar na TI como uma organização e, em vez disso, pensar na tecnologia como uma capacidade. Isso permite que os líderes de negócios desempenhem um papel mais ativo no processo, em vez de apenas enviar solicitações por uma parede. Os líderes de negócios dizem por que uma coisa precisa ser feita e os líderes de tecnologia dizem como.

Os bons líderes de negócios também procuram maneiras de se envolver mais profundamente com a tecnologia. Vimos vários casos em que um executivo que pode ter sido um detrator da TI teve um interesse maior e surgiu com um melhor entendimento das capacidades e do potencial da tecnologia. A maioria chegou à conclusão de que, no ambiente acelerado de hoje, não há espaço para um líder empresarial tecnofóbico.

Os executivos de negócios também devem elevar a liderança em tecnologia na empresa, porque sem esse acesso eles impedem sua capacidade de usar a tecnologia para obter vantagem estratégica. Um varejista atacadista que estava trabalhando duro para melhorar sua experiência de cliente omnichannel realmente precisava investir na modernização de seu website para alcançar os concorrentes que estavam se destacando com a nova tecnologia. Mas, de alguma forma, as conversas sobre os investimentos necessários em tecnologia sempre pareciam voltar a reduzir os gastos para um benchmark arbitrário – um risco natural de ter um relatório de líder em tecnologia para o diretor financeiro.

Nenhuma dessas mudanças acontecerá facilmente dentro de empresas nas quais executivos, tecnologia e negócios estejam impregnados de velhos hábitos que mantêm o potencial da tecnologia trancado em uma torre de TI. Somente quebrando esses velhos hábitos e adotando novos comportamentos é que eles podem se libertar do legado da TI e ajudar a tecnologia a assumir seu lugar de direito como um facilitador dos negócios.

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