Como implementar o Lean? Tenha uma visão geral!

06 de outubro de 2017
Última modificação: 06 de outubro de 2017

Autor: Paula Louzada
Categorias: Blog, Melhoria de Processos

Uma visão geral sobre como implementar Lean

A implementação de nossa iniciativa Lean é descrita aqui para facilitar a compreensão. Será gerenciado e executado como qualquer projeto de grande porte. Os itens de ação para este projeto serão compilados a partir de duas fontes. O primeiro conjunto de dados é coletado das “avaliações do sistema”, enquanto a segunda parte será da “avaliação do fluxo de valor específico”. Ambos os conjuntos de avaliações serão compilados, priorizados e direcionados a itens de ação: atividades de kaizen. Juntos, em um processo de oito etapas, todas as avaliações e itens de ação serão incluídos em nosso plano e documentados em algum tipo de documentação do projeto, o que você estiver mais confortável. Normalmente usamos um gráfico Gantt padrão. Esta é A PRESCRIÇÃO sobre como implementar o projeto Lean.

Etapas 1-3: avaliações e itens de ação em todo o sistema

  1. Avaliar as três questões fundamentais para a mudança cultural, que já escrevemos 3 artigos destrinchando estas três questões.
  2. Completar uma avaliação em todo o sistema  de fabricação atual delineado utilizando as ferramentas:

a. Os Cinco Testes de Compromisso de Gestão para Lean Manufacturing.

b. As dez razões mais comuns de falha das iniciativas Lean.

c. Os Cinco Precursores para Implementar uma Iniciativa Lean.

d. Maturidade do processo.

3. Realizar uma avaliação educacional da força de trabalho.

Etapas 4-8: avaliações de fluxo de valor específico e itens de ação:

4. Documentar a condição atual do fluxo de valor.

a. Preparar um mapa de fluxo de valor de estado atual.

5. Redesenhar para reduzir o desperdício.

a. Preparar um mapa de vapor futuro do valor do estado que:

i. Sincronizar o fornecimento ao cliente, externamente.

ii. Sincronizar a produção, internamente.

iii. Criar fluxo.

iv. Estabelecer os sistemas de demanda puxada.

b. Criar um diagrama de espaguetes.

c. Mostrar todas as atividades do kaizen no gráfico de Gantt.

6. Avaliar e determinar os objetivos dessa linha:

a. Determinar os indicadores críticos do processo.

b. Definir metas específicas para esta linha / produto. (O objetivo nº 1 é proteger o cliente).

c. Documentar todas as atividades de kaizen encontradas nesta análise no gráfico de Gantt.

7. Implementar as atividades do kaizen.

a. Primeiro, implementar os controles de estoque de produtos acabados para proteger o fornecimento ao cliente.

b. Implementar o seu conceito jidoka.

c. Implementar todas as outras atividades do kaizen no gráfico de Gantt.

8. Após as mudanças, avaliar o novo estado atual, estresse no sistema e depois volte para o passo 4.

O Plano de Implementação será documentado em um Gráfico de Gantt?

Para agir de forma mais adequada em todos esses passos os nossos cursos de Gestão de Projetos trará mais ferramentas. Assim, no sua ferramenta de gerenciamento de projeto ou gráfico Gantt, seja lá o que for, deve ter determinados dados. Por exemplo:

  • Mostrar todas as atividades do kaizen.
  • Mostrar os principais marcos.
  • Mostrar datas e responsabilidades de conclusão.

A questão chave para a implementação

Fluxo de valor por fluxo de valor ou em toda a unidade?

Instalar um sistema de fabricação Lean para todos os fluxos de valor em uma grande planta complexa simultaneamente é muito difícil. Embora esta abordagem de “varredura limpa” seja surpreendentemente popular, geralmente é uma técnica inferior para a implementação de um valor-fluxo-a-tempo. A “varredura limpa” tem alguns méritos que vou discutir em um minuto. No entanto, há pelo menos quatro razões muito grandes para implementar um fluxo de valor por vez.

  • A curva de aprendizado inicial é muito íngreme, e não importa o quão bem preparado esteja, há muitos resultados imprevistos. Às vezes, eles são resultados positivos, outras vezes negativos, mas é melhor experimentar esses problemas em menor escala e aprender com eles. Esta aprendizagem a partir da primeira linha é inestimável na execução da conversão nas linhas subsequentes.
  • Existe a questão dos recursos … Olhos e ouvidos especificamente treinados para avaliar a implementação, avaliar o progresso e avaliar os problemas nas correntes de valor que estão sendo convertidas. Ninguém tem uma infinidade de pessoas e são inestimáveis. Estas poucas pessoas podem passar de linha para linha com a implementação e fornecer aconselhamento e treinamento especializados para que os ganhos possam ser sustentados.
  • Cada alteração tem efeito nas mudanças subsequentes e passadas. Não é incomum inclinar a Linha A e, em seguida, passar para a Linha B para sua implementação e, em seguida, encontrar algum aspecto da implementação da Linha B que tenha um efeito inesperado na Linha A. Às vezes, o efeito é positivo, outras vezes é prejudicial, mas, de qualquer maneira, essa abordagem permite que você compreenda melhor esses efeitos para que possam ser explorados de forma mais completa em todas as linhas.
  • Eu vi uma série de esforços linha a linha progredir muito bem, mas todos os esforços globais de implementação que eu tenho visto lutaram para atingir seus objetivos. Um comentário comum “pós-morte” em um esforço de implementação global é “Em retrospectiva, devemos ter feito um fluxo de valor por vez“.

Pode haver alguns casos em que a implementação da planta é a melhor escolha. Posso pensar em dois.

  • Em alguns casos,  o cliente decreta que só funcionariam com instalações que são Lean, de cima para baixo.
  • O segundo caso é raro, mas existem algumas operações em que a fabricação é trivial em comparação com a operação geral. A embalagem é um desses casos possíveis. Neste caso, 19 produtos diferentes foram embalados e enviados para diferentes países. Assim, os pacotes foram rotulados em muitos idiomas diferentes. O efeito líquido foi que havia mais de 400 números de peças individuais. A fabricação não foi complicada. Em vez disso, as complicações, e, portanto, a variação, e, portanto, o desperdício, estava na interação com os armazéns. Em primeiro lugar, houve problemas de recolhimento, entrega e circulação de matérias-primas do armazém de matérias-primas para as linhas de produção. Em segundo lugar, foram manuseados mais de 400 números de peças no chão e no armazém de produtos acabados. Nesse caso, o manuseio dos armazéns era o problema principal e a implementação deveria ser feita globalmente.

Na ausência desses dois itens, não encontramos razões mais convincentes do que as quatro mencionadas anteriormente: curvas de aprendizado, recursos, lições aprendidas e sucesso histórico. Consequentemente, encontramos a melhor opção para implementar um fluxo de valor por vez. Assim, de forma simples, é possível iniciar os processos de implementação do Lean, sem tantos problemas posteriores.  Você pode aprofundar seus conhecimentos para melhorar a implementação do Lean, realize nossos cursos  White BeltGreen Belt e Black Belt, além do Lean, é claro!

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