Como estruturar a implantação de um PMO?

Como um PMO deve ser implantado?

Toda organização enfrenta a tarefa assustadora de executar projetos que atinjam ou excedam as expectativas de seus clientes. Isso faz do gerenciamento de projetos uma componente chave da maioria das empresas, independentemente do setor. No entanto, o gerenciamento de projetos nem sempre se encontra implantado em toda a organização. Uma das principais razões é que muitos escritórios de gerenciamento de projetos (PMOs) são replicados e não projetados. Inevitavelmente, muitos processos PMO são pouco mais do que cópias do que outras empresas implementaram. Falta uma conexão nas empresas que o utilizam.

Como o PMO deve ser projetado?

Quando um projeto não está devidamente planejado, o PMO pode ser forçado a melhorar sistemas nunca projetados para atender às necessidades do cliente e, posteriormente, parecem não atender a essas necessidades. A causa raiz dessa falha decorre da desconexão entre métricas de desempenho do processo e necessidades do cliente. Quando este é o caso, o PMO é forçado a encontrar maneiras de reparar um problema que nunca deveria existir.

A chave para maximizar consistentemente as métricas de desempenho do projeto está enraizada no desenvolvimento adequado das métricas PMO. Para maximizar o desempenho de um projeto, o gerenciamento precisa criar um melhor processo de gerenciamento de projetos dedicado a atender às necessidades mais importantes do cliente.

Ao aplicar o Lean Six Sigma em um modelo multi-geracional, um forte processo de gerenciamento de projetos pode ser desenvolvido. Um modelo de métricas bem-sucedido pode ser desenvolvido usando o roteiro da DMEDI de Design para Seis Sigma (Definir, Medir, Explorar, Desenvolver, Implementar). A aplicação de iterações de implantação de função de qualidade sucessivas (QFD) será um passo fundamental neste processo. Gestões subsequentes de melhorias do PMO devem utilizar o roteiro DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar).

DMEDI Passo 0: Carta do PMO

Nenhum projeto deve ser lançado sem uma carta bem definida. Independentemente das habilidades do líder do projeto, se as expectativas do PMO não forem bem concebidas, o tempo de ciclo, a meta e a aceitação serão limitados.

A carta do PMO deve responder todas as seguintes questões-chave:

Patrocinador / Champion

• Quem será onde o problema para? O patrocinador / champion do projeto deve ocupar um cargo suficientemente alto na organização para fazer cumprir os planos definidos para o PMO.

Impacto nos negócios

• Quais são os ganhos desejáveis quantificáveis do PMO?
• O que deve ser obtido quando de PMO bem-sucedido?

Oportunidade ou problema

• Qual é a deficiência quantificável atual que causou a necessidade de um PMO?
• Qual é a maior dor que o PMO está destinado a curar?

Declaração de meta

• Com o que o PMO se parece e o que ele produz?
• O que os dados ditarão para fornecer uma imagem de sucesso?

Escopo PMO

• O que o PMO deveria fazer e não esta fazendo?
• Onde deve e não deve o PMO operar?

Plano de projeto

• Quanto tempo e quando o PMO funcionará?
• Quais são os principais marcos em seu desenvolvimento e medição?

Equipe do PMO

• Quem são os jogadores neste projeto?
• Quem gerenciará as atividades diárias?
• Quem participará no estabelecimento do PMO?

DMEDI Passo 1: Definir

A fim de maximizar o desempenho individual do projeto, a liderança sênior da empresa deve primeiro estabelecer e concordar sobre o objetivo geral para o PMO. Este objetivo deve enquadrar-se com os objetivos globais da empresa e do cliente. Sem um padrão corporativo e objetivo para o PMO que é aceito globalmente, projetos individuais têm poucas chances de serem vistos sob a luz adequada.

Esta tarefa é significativa e muitas organizações ainda lutam com ela. As definições operacionais devem ser claramente definidas e reforçadas pelo gerenciamento do nível C. Sem o seu apoio, a implementação e a adesão a essas definições operacionais fará com que o desempenho do projeto seja considerado como insuficiente. As definições operacionais que precisam de uma definição clara incluem:

O projeto e seu escopo:

• Quem está autorizado a iniciar um projeto?
• O que é necessário para iniciar um projeto?
• Qual é a amplitude e o alcance do projeto?
• Qual é o processo de engajamento do projeto?

O cliente deve ser definido e estratificado em categorias claras:

• Interno (finanças, vendas, serviço, entrega, etc.)
• Externo (novos clientes, clientes existentes, fornecedores)
• O benefício financeiro deve ser claramente definido, de acordo com os seguintes elementos:
• Direto externo (ou seja, novos negócios, novos clientes, etc.)
• Direto interno (ou seja, redução nos custos de produção)
• Indireto (ou seja, perdas ou custos evitados)
• Período de reconhecimento de benefícios (ou seja, os benefícios do período são realizados para fins contábeis)
• Moeda (lucro bruto ou líquido para a organização)

Finalmente, o diretor financeiro (CFO) ou diretor de operações (COO) deve avaliar regularmente o desempenho do PMO. Este cronograma e escopo devem ser definidos no início. O CFO / COO deve monitorar como a qualidade da execução atendeu a visão estratégica e as necessidades gerais do negócio. Sem essa supervisão de alto nível, o PMO pode vir a servir um departamento interno em oposição ao negócio geral.

DMEDI Passo 2: Medida

Este passo concentra-se na captura e compreensão da voz do cliente (VOC). O VOC deve ser usado para designar adequadamente um PMO para oferecer o máximo desempenho do projeto. Capturar o VOC não é tarefa pequena. Para realizar isso efetivamente, o segmento de clientes apropriado deve ser identificado. Em teoria, qualquer departamento interno, cliente externo, potencial cliente ou fornecedor pode se beneficiar dos serviços do PMO. Mas organizações específicas receberão maior benefício do PMO com base nas definições estabelecidas na fase anterior. Para maximizar verdadeiramente o desempenho do projeto, as necessidades expressadas pelas organizações com o maior benefício geral devem pesar mais.

O segredo na definição de métricas é que os clientes valorizam os serviços de forma diferente. É aí que a ferramenta QFD compensa. Esta ferramenta identifica de maneira quantitativa as prioridades das necessidades do cliente. A ferramenta QFD ajuda a desenvolver os serviços que um PMO precisará para satisfazer as necessidades do cliente. Uma vez que os serviços são identificados, métricas podem ser desenvolvidas para medi-las. As métricas adequadamente desenvolvidas estarão intimamente ligadas aos serviços PMO que são:

Essencial para as necessidades principais do cliente: os serviços e as métricas devem atender às necessidades importantes para o cliente e não para a empresa.

• Quantificável: uma empresa não pode mostrar excelência se não puder medir o que fez.
• Compreensível: os serviços PMO não serão utilizados se os clientes não os entenderem.

Aqui está uma visão geral de alto nível da casa QFD do processo de qualidade.

1. Necessidades do cliente (VOC)

• Para cada segmento de cliente crítico, capture o feedback dos clientes e a entrada de VOC que consiste em “necessidades” do cliente.
• Priorize cada necessidade em uma escala de 1 a 9.

2. Requisitos críticos do cliente (CCRs)

• A linha superior da casa contém os CCRs.
• Como o atendimento aos requisitos do cliente será medido?
• Traduz os termos do cliente em termos de processo ou de recursos.
• Identificar formas de atender às necessidades do cliente.

3. Matriz de inter-relações

• Avalie os relacionamentos entre as necessidades do cliente (o que é) e os requisitos críticos do cliente (hows).
• Determine a importância relativa de cada requisito crítico do cliente.

4. Avaliação do cliente dos concorrentes

• Quem é a competição?
• Como os clientes percebem a capacidade da concorrência de atender aos requisitos?
• O que os concorrentes fazem do que os clientes da empresa valorizam?

5. Matriz de correlação

• Compare CCRs para identificar conflito, influência ou nenhum efeito entre si.

6. Objetivos do processo

• Determine as especificações de desempenho mínimas e desejadas para cada CCR.

7. Analisar e diagnosticar

• Avalie a casa do processo de qualidade.

O resultado do QFD deve fornecer um conjunto classificado de produtos essenciais para a missão que precisam ser implementados no PMO da empresa e medidos de forma contínua. Esses principais produtos devem se tornar as principais métricas de desempenho da empresa.

DMEDI Passo 3: Explore

A fase Explore busca descobrir a maneira mais eficiente e melhor para o PMO atender ou exceder as necessidades do cliente. Embora ainda em um nível elevado, a empresa pode reconhecer a oportunidade de uma grande inovação. O objetivo é identificar maneiras inovadoras de fornecer o que a necessidade do cliente.

Aqui novamente, o QFD é usado, mas nesta iteração a ferramenta é usada para realizar uma análise funcional. A análise funcional disseca cada serviço em características específicas ou tarefas que devem ser realizadas para fornecer o serviço. Uma vez que estes foram identificados, a empresa tem o trabalho de terra para começar a desenvolver o modelo para o PMO.

Lembre-se de garantir que todas as funções no modelo PMO sejam mensuráveis. Portanto, este é o momento perfeito para construir um sistema para medir os serviços do PMO. Este sistema deve medir cada métrica chave do projeto e agregar suas somas.

DMEDI Passo 4: desenvolver

Este passo é onde a estrutura PMO detalhada é desenvolvida. Mantenha os principais resultados do PMO em foco e verifique se a equipe não omite nenhum dos seguintes:

Recursos humanos e plano de pessoal

• Quem trabalhará o PMO?
• Quantos funcionará em cada função?
• O que eles serão pagos?

Plano de instalações

• Onde o PMO será localizado?
• Que recursos físicos serão necessários?

Plano de materiais e materiais

• O que o PMO precisará operar?
• O que custará para configurar o escritório?
• O que custará para o PMO operar?

Plano de tecnologia

• Que hardware e software serão necessários para o PMO?
• O que os serviços de TI serão necessários?
• Como o PMO se encaixa nos planos de continuidade / recuperação de desastres da empresa?

Uma componente chave que não deve ser ignorada no plano de tecnologia é a implementação de uma ferramenta automatizada de monitoramento / rastreamento. Esta ferramenta deve fornecer ao PMO uma visão de painel único de métricas chaves para todo o portfólio do projeto.

DMEDI Passo 5: implementar ou reiniciar

Quando o modelo PMO foi desenvolvido ou melhorado, é hora de implementar um piloto do novo processo. Selecione um projeto razoavelmente realizável e de risco moderado e processe-o através do novo modelo. As ferramentas de medição devem avaliar como o projeto piloto atendeu ou perdeu os objetivos de serviço estabelecidos no passo de Medida. Quaisquer alterações necessárias devem ser feitas para garantir que projetos futuros atinjam os requisitos definidos do cliente. Uma vez que todas as mudanças necessárias estão concluídas, a empresa deve estar pronta para iniciar formalmente a organização do PMO em toda a parte.

Conclusão: DMEDI é um curso lógico

A metodologia Lean Six Sigma beneficiará os esforços com sua implementação e disciplina de controle de processos. Sem este investimento inicial na qualidade do design para o PMO, a empresa pode ver a iniciativa desmoronar após o lançamento inicial.

Em última análise, um projeto para a implementação do Lean Six Sigma é o curso mais lógico para qualquer organização que busque desenvolver um PMO forte ou ressuscitar um paciente. O roteiro DMEDI pode orientar qualquer empresa através do processo de desenvolvimento e ajudar a reduzir ou eliminar a complexidade indesejada. O uso adequado infundirá o PMO com serviços orientados para o cliente que satisfaçam as necessidades mais importantes do cliente.