A cultura verdadeira para uma equipe de alto desempenho mantêm um senso de urgência. A urgência é um sentimento que as pessoas experimentam.
Urgência é quando o seu pessoal acredita não apenas que algo específico precisa ser realizado, mas também que algo específico deve ser realizado dentro de um prazo específico ou resultarão em consequências negativas significativas.
Desse modo, temos que todas as outras devem ser iguais. Onde os líderes dessas empresas sabem que quanto mais rápido é melhor. Além disso, eles dominaram a arte de estabelecer e manter esse senso de urgência.
Papel dos líderes
Os líderes mais eficazes estabelecem e regulam o senso de urgência em suas empresas. Pessoas em organizações onde há um senso de urgência palpável e apropriado tendem a:
- Assumir uma atitude "seja o que for preciso";
- Faça o que é necessário versus o que é desejado;
- Ignorar as distrações;
- Ser intolerante a perder tempo e atividades sem valor agregado;
- Chegar ao ponto;
- Resistir a fofoca;
- Trabalhe rapidamente.
Pois quando você, como líder, estabelece e mantém um senso apropriado de urgência, as pessoas param de se preocupar com o trivial - elas não fazem grandes problemas para pequenas questões. Logo, eles tendem a usar o que têm de maneiras inovadoras.
Da mesma forma, eles têm um preconceito em relação à ação, são intolerantes com os ciclos de planejamento e tendem a manter a principal coisa - o que quer que seja.
Acima de tudo, eles mudam de uma reação reacionária para um planejamento proativo e a moral aumenta. Na qual os líderes dessas empresas de alto desempenho estão constantemente sentindo o grau de urgência em si mesmos e em seu pessoal-chave.
Equipe de Alto Desempenho
Eles gerenciam o nível de urgência. Sendo assim, o pessoal-chave está alinhado com:
1) Uma avaliação profunda e verdadeira do ambiente operacional atual da empresa e projeto;
2) Por conseguinte, os resultados específicos pretendidos;
3) Em terceiro lugar, o menor número de coisas mais importantes. Ou seja, isso deve ser feito para fechar a lacuna entre "a" e "b". Onde o pessoal-chave tem uma compreensão compartilhada profunda e clara das consequências e implicações de não alcançar o estado desejado no período de tempo que foi identificado.
Sob o mesmo ponto de vista, quanto mais reais e pessoais essas consequências parecerem para as pessoas, tanto em nível emocional quanto financeiro, mais profundo será o sentimento de urgência.
Nesse ínterim, tome essas ideias para um test drive. Em seguida, anote os nomes das sete pessoas mais importantes do seu grupo ou empresa. Não confie apenas no seu organograma. Por isso anote as sete pessoas de maior valor futuro e inclua naquele jovem talentoso que todo mundo admira e ouve.
Perguntas
OK, agora imagino que cheguei ao seu escritório e entrevistei cada uma dessas sete pessoas, cada uma sozinhas. Aqui estão as perguntas que eu faria:
Primeiro
Nesse sentido, como você descreveria o atual ambiente operacional desta empresa? Quais são suas restrições específicas ao crescimento e suas principais alavancas de crescimento? Quais partes da empresa estão precisam mais do desempenho aprimorado? O que está acontecendo em seu ambiente operacional que requer monitoramento cuidadoso?
Segunda
Sobretudo, o que em específico você e seus colegas de equipe estão tentando fazer no mercado? Qual é a sua intenção atual em relação aos clientes? Nesse meio tempo, o que você está tentando construir ou realizar e quando? Qual a sua visão para a empresa?
Terceira
Quais são as poucas iniciativas mais críticas que estão sendo implementadas e você tem alguma preocupação sobre como elas estão indo? Eles são os certos? As pessoas certas estão trabalhando nelas? O que está dificultando a sua realização no prazo? Os papéis são claros?
Quarta
Afinal o que realmente está em jogo, para a empresa e para você, pessoalmente, se você e sua equipe não conseguirem alcançar essas iniciativas?
Então, imagine que eu reuni as respostas a essas perguntas e relatei minhas descobertas para você. Sendo elas as sete principais pessoas que o identificou.
Até que ponto cada pessoa teria pensado bem em respostas para essas questões críticas?
Até que ponto as respostas seriam alinhadas com seus pares? Onde estão as áreas de alinhamento compartilhado mais profundo?
Onde as respostas deles variam mais? Respostas que variam consideravelmente NÃO são boas.
Ou seja, uma névoa nesse grupo cria um nevoeiro na organização.
Portanto, pergunte a si mesmo: “O que eu teria que fazer para colocar eu mesma e essas sete pessoas em um alinhamento profundo em torno de nossas respostas a essas perguntas?”
Por certo, seu profundo esclarecer em torno dessas questões de foco é sua fonte de tensão criativa e urgência. E, assim, garantir tensão e urgência relativas apropriadas é uma responsabilidade muito importante da liderança.
Imprescindível para uma equipe de alto desempenho
Para atingir o alto desempenho, é necessário um “padrão” de excelência. Então, obtenha o básico no lugar desde o início e tenha um mecanismo fácil para abordar com frequência o bom desempenho da equipe e abordar as áreas de melhoria.
Existem sete componentes que compõem esse padrão de desempenho para uma equipe de alto desempenho:
Liderança
Primeiramente, cada equipe precisa de um líder designado. Onde tenha responsabilidade final pelo mandato da equipe.
Foco exclusivo em um objetivo comum
Na qual o objetivo para a equipe está a trabalho precisa ser claro, e a princípio, escrito de forma a permitir que todos saibam quando o sucesso é alcançado - isso será evidente. Onde cada membro da equipe deve estar comprometido com a realização desse objetivo.
E dessa maneira operar sem agendas ocultas ou prioridades concorrentes.
Funções claramente definidas para subgrupos
Por uma questão de eficiência, os membros de uma equipe geralmente formam equipes ou subgrupos menores. Uma vez que operadas em apoio ao objetivo maior da equipe.
Visto que, as áreas onde os subgrupos geralmente formam são: Finanças; Marketing; Comunicações; E planejamento.
Além do mais, é importante dar a cada subgrupo sua meta clara e reforçar que a saída da equipe maior é a mais importante.
Isto é, tomando cuidado para não permitir que um subgrupo (por exemplo, finanças) se torne a cauda que abana o cachorro.
Recursos compartilhados
Dessa maneira, as necessidades da equipe devem superar a necessidade de qualquer subgrupo ou indivíduo e, portanto, os recursos precisam ser alocados com o objetivo final em mente.
Ademais, isso inclui recursos “difíceis” como: Dinheiro; Espaço; Equipamentos; Ferramentas; E pessoas. No entanto, o compartilhamento de recursos se estende para além de incluir recursos “suaves” como: Ideias; Feedback, abordagens inovadoras; E insights.
Onde esses recursos não são tão valorados e, portanto, não são compartilhados, ou não são imediatamente reconhecidos como úteis e, portanto, são ignorados.
Por consequência, ambas as respostas inibem o compartilhamento futuro, o que pode, em última análise, levar a equipe a ter um desempenho inferior ao seu potencial.
Comunicação eficaz e frequente
Decerto, a comunicação dentro de uma equipe é a sua força vital. A fim de trazer clareza e compreensão para cada membro, assim como o sangue traz oxigênio para o cérebro.
Se a comunicação é eficaz e frequente o suficiente, ela é julgada não pelo remetente, mas por outros membros da equipe, que devem fornecer feedback quando sentirem que esse padrão não está sendo atendido. No caso de um problema persistente nesta área, o líder da equipe deve intervir para resolvê-lo.
Esforço consistente, unido e entusiástico
Não é divertido e nem produtivo, estar em uma equipe em que todos os membros não estão unidos e trabalham animados para atingir a meta. Ou quando alguns estão envolvidos apenas de vez em quando. Isso não quer dizer que não haverá desentendimentos, opiniões conflitantes ou pontos de vista diferentes.
Em outras palavras, estes devem ser apresentados de forma a promover o objetivo e fortalecer, e não enfraquecer, a equipe.
Supressão periódica e temporária do ego
O ego é bom. Pois isso nos leva a alcançar a excelência e promove coragem. Porém o ego descontrolado pode ser muito prejudicial para o desempenho de uma equipe.
Onde isso pode se manifestar de duas maneiras. Ou um indivíduo domina o grupo de forma inadequada (um ego superdimensionado). Ou ele falha consistentemente em tornar seu ponto de vista conhecido (um ego subdimensionado).
Por fim, o objetivo é que a contribuição de cada membro da equipe seja sentida dentro da equipe no grau apropriado. Isso pode significar suprimir por período o próprio ego. Em virtude de permitir que outros tenham a palavra, no mínimo “passar o bastão” para outro e encorajá-lo a falar.
Um exemplo do mundo real
Um restaurante de serviço rápido que busca melhorar o trabalho em equipe ilustra bem isso. No nível do restaurante, a equipe estava concentrada na melhoria de desempenho com muitas pessoas envolvidas - desde o preparo até a entrega, tudo em alta velocidade.
Além disso, essas equipes são frequentemente compostas de membros da equipe para quem este pode ser seu primeiro emprego ou que estão nos estágios iniciais de sua carreira.
Esta organização aplicou quatro dos sete componentes mais relevantes para o seu mundo e começou a dar feedback uns aos outros regularmente, com a intenção de melhorar o desempenho da equipe.
Eles viram que os membros da equipe se tornaram mais engajados a Comunicação melhorou, contendo um melhor feedback foi recebido dos convidados.
Ainda perceberam que líderes de equipe assumiram mais responsabilidade pelos resultados.
E assim, parando periodicamente para perguntar: "Como estamos indo em cada uma dessas sete áreas?". Onde qualquer equipe pode diagnosticar a realidade atual. E decidir um curso de ação e, a partir daí, dar mais um passo no caminho para se tornar brilhante.
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