Organizar e melhorar a forma como o trabalho acontece é o que define a eficiência de uma empresa. A gestão de processos ajuda justamente nisso: estrutura os fluxos operacionais, reduz desperdícios e melhora o controle.
Mas nem sempre a aplicação é clara. Onde começar? Como evitar retrabalho? E o que realmente precisa ser automatizado?
Neste conteúdo, você vai entender o conceito, as etapas de implementação e um exemplo prático de aplicação no setor de envase. Também mostramos os erros que mais prejudicam esse tipo de iniciativa.
O que é gestão de processos?
Gestão de processos é a forma como uma empresa organiza, executa e melhora suas atividades internas. No campo da administração, o termo técnico para isso é BPM — Business Process Management. Trata-se de uma abordagem que busca estruturar, medir e evoluir os fluxos de trabalho com foco em eficiência e previsibilidade.
Diferença entre processo, projeto e tarefa
Apesar de parecerem termos próximos, processo, projeto e tarefa representam níveis diferentes da estrutura organizacional. Saber distinguir cada um evita confusões na hora de implementar melhorias.
Um processo é algo contínuo, como o ciclo de faturamento de uma empresa ou a gestão de compras. Ele se repete, tem entrada, transformação e saída. Já um projeto é temporário, com início, meio e fim definidos, como desenvolver um novo produto ou abrir uma nova unidade.
As tarefas, por sua vez, são as unidades menores de ação. São atividades pontuais dentro de um processo ou projeto. Por exemplo: “realizar uma análise microbiológica” é uma tarefa dentro do processo de qualidade no laboratório.
Essa distinção ajuda a entender onde concentrar esforços. Mapear processos não significa controlar cada tarefa individualmente, mas compreender a cadeia de valor como um todo.
Etapas para implementar a gestão de processos
Se a gestão de processos tem impacto na performance da empresa, a forma como ela é implementada define o alcance dos resultados. A seguir, veja como iniciar a implementação, partindo do cenário atual até a consolidação de um ciclo de melhoria contínua.
1. Mapeamento dos processos atuais
O primeiro passo é entender como a operação realmente acontece. Isso vai além do que está no papel ou no sistema. É preciso observar a prática, identificar as etapas reais e conversar com quem executa.
Esse levantamento, chamado de “AS IS”, mostra o fluxo atual do processo. O foco aqui não é julgar ou corrigir, mas documentar. O mapeamento permite identificar o caminho percorrido por uma tarefa até sua conclusão, incluindo desvios, retrabalhos e pontos de espera.
Sem essa clareza, qualquer tentativa de melhoria será apenas uma suposição.
2. Análise de gargalos e riscos
Depois de mapear, é hora de observar os pontos de atrito. Onde o processo costuma travar? Quais etapas dependem de aprovações lentas? Há tarefas que variam de pessoa para pessoa?
Essa análise revela os gargalos que comprometem a fluidez do trabalho. Também permite enxergar riscos operacionais que passam despercebidos no dia a dia, como falhas manuais, dependência excessiva de um único colaborador ou ausência de controle.
A partir disso, é possível priorizar o que precisa ser resolvido primeiro.
3. Desenho do processo ideal (AS IS → TO BE)
Com base na análise, inicia-se o redesenho. O objetivo é transformar o processo atual (“AS IS”) em um modelo mais eficiente e seguro (“TO BE”).
O novo desenho deve manter o que funciona e corrigir o que atrasa. Fluxos redundantes são eliminados, responsabilidades são redistribuídas e pontos de controle são incorporados, mas sem excesso.
Nesta etapa, vale considerar a experiência do colaborador e o impacto no cliente final. Um processo eficiente, mas difícil de executar, tende a ser abandonado.
4. Automação e padronização
Com o processo redesenhado, entra a automação. Isso significa usar sistemas para executar, controlar ou dar suporte às etapas operacionais.
Mas automatizar não é digitalizar o erro. Só se automatiza depois de padronizar. O que não está claro ou muda o tempo todo não deve ser automatizado — pelo menos não agora.
A padronização reduz variações e traz estabilidade para a operação. Já a automação libera tempo da equipe para tarefas que exigem análise e decisão.
5. Monitoramento e melhoria contínua
Processo não é algo que se organiza uma vez e esquece. Após a implementação, é preciso acompanhar o desempenho, medir os resultados e ajustar quando necessário.
Indicadores como tempo de execução, índice de retrabalho e nível de serviço devem ser acompanhados de perto. Além disso, o feedback da equipe ajuda a identificar o que, na prática, ainda precisa ser ajustado.
Esse acompanhamento constante é o que transforma a gestão de processos em uma ferramenta de longo prazo, e não em um projeto pontual.
Exemplo: implementação da gestão de processos no setor de envase de garrafas
A fábrica do exemplo atua no setor de bebidas e é responsável pela produção de garrafas PET para clientes do mercado alimentício. Nos últimos meses, a área de envase automatizado apresentou atrasos frequentes e aumento no índice de rejeição por volume incorreto.
Os relatórios internos mostravam variações no peso das garrafas após o enchimento. A diferença parecia pequena, mas levava a não conformidades em auditorias externas e custos adicionais com descarte e retrabalho.
Mapeamento do processo de envase
A primeira ação foi mapear o processo completo, desde a chegada das garrafas vazias até o fechamento e encaminhamento para embalagem. No fluxo, foram identificados sete etapas críticas. Dessas, duas apresentavam falhas constantes: calibração das válvulas de enchimento e verificação por sensores de volume.
Conversando com os operadores, descobriu-se que a calibração era feita manualmente e sem padrão definido. A equipe responsável usava critérios distintos, dependendo do turno. Além disso, o sensor de volume, apesar de automatizado, não estava integrado ao sistema de alertas da produção.
Redesenho e padronização
Com o processo mapeado, a empresa definiu um novo fluxo, mais enxuto e com responsabilidades claras. A calibração passou a seguir um checklist, com validação por supervisão a cada troca de lote.
O sensor de volume foi integrado ao sistema central, com emissão de alertas em tempo real para desvios superiores a 2%. A nova versão do processo foi testada em apenas uma linha de produção por duas semanas antes de ser replicada para o restante da planta.
Indicadores e resultados após 60 dias
Dois meses após a implementação, os indicadores mostraram queda de 37% nas perdas por volume fora do padrão. O tempo médio de produção por lote reduziu em 11%. O mais relevante: o índice de retrabalho caiu quase pela metade, o que refletiu diretamente na produtividade da equipe e no custo final da operação.
Além disso, o tempo de resposta às falhas caiu significativamente. Antes, a equipe só percebia os desvios no fim do lote. Agora, com o monitoramento integrado, a parada da linha ocorre no momento exato do desvio, reduzindo desperdício.
Lições aprendidas
A fábrica percebeu que o problema não estava apenas na tecnologia, mas na ausência de um processo claro e padronizado. A automação, que já existia, não gerava resultados porque era usada de forma isolada. Com a gestão de processos, foi possível alinhar pessoas, sistemas e rotina operacional em um único fluxo coerente.
O caso mostrou que ganho de produtividade não exige grandes investimentos, mas sim clareza, método e constância no acompanhamento.
Se a sua empresa enfrenta situações parecidas com as da exemplo, o próximo passo pode ser se aprofundar no tema.
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Principais erros ao implementar gestão de processos
Até aqui, vimos como a gestão de processos pode melhorar o desempenho de uma empresa, desde o entendimento do fluxo até o uso da automação com propósito. Também acompanhamos um exemplo que mostra que resultados práticos vêm quando se parte de uma estrutura clara.
Mas nem toda tentativa de implementar esse modelo funciona como o esperado. Parte dos projetos de gestão de processos falham não por falta de ferramenta, mas por decisões mal conduzidas. A seguir, três erros que costumam comprometer a efetividade da iniciativa.
Começar sem patrocínio da liderança
Toda mudança estrutural exige suporte da liderança. Quando a gestão de processos nasce isolada, geralmente em um único setor, ela esbarra em resistência de outras áreas, falta de prioridade e ausência de recursos.
A liderança não precisa comandar a operação técnica, mas deve garantir o alinhamento estratégico, remover barreiras internas e reforçar a importância do projeto para o negócio. Sem isso, o esforço morre na tentativa.
Ignorar o engajamento dos colaboradores
A operação real acontece na ponta. São os colaboradores que executam, interpretam, adaptam e reportam. Quando não participam do redesenho do processo, as chances de engajamento caem, e com elas, a adesão ao novo modelo.
A gestão de processos não se sustenta apenas com boas intenções ou sistemas sofisticados. Ela precisa ser compreendida, aceita e praticada pela equipe que transforma o desenho em resultado diário.
Automatizar o que ainda está mal definido
Esse é um erro comum. Com acesso fácil a ferramentas digitais, muitos gestores partem direto para a automação — sem entender o fluxo atual ou padronizar o novo. O resultado é uma digitalização do caos.
Automatizar um processo instável só acelera o erro. A eficiência não vem da ferramenta, mas dá clareza sobre o que ela está resolvendo. Por isso, o ciclo de implementação precisa respeitar a ordem: mapear, ajustar, padronizar e só então automatizar.
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