6 Sigma: 4 dicas para o sucesso nos projetos

6 Sigma
23 de novembro de 2016
Última modificação: 23 de novembro de 2016

Autor: Virgilio F. M. dos Santos
Categorias: Blog, Seis Sigma

O que é o 6 Sigma?

O 6 Sigma é originário de uma teoria matemática do século XIX, mas encontrou seu caminho no atual mundo empresarial de hoje através dos esforços de um engenheiro da Motorola na década de 1980. Agora anunciada como uma das principais práticas metodológicas para melhorar a satisfação do cliente e melhorar os processos de negócios, o 6 Sigma foi refinado e aperfeiçoado ao longo dos anos no que vemos hoje.

Independentemente da configuração, o objetivo permanece o mesmo: o 6 Sigma procura melhorar os processos de negócios removendo as causas de erros que levam a defeitos em um produto ou serviço. Ele consegue isso, criando um sistema de gerenciamento que identifica sistematicamente erros e fornece métodos para eliminá-los.

Aqueles que aprendem as práticas do Seis Sigma conseguem designações em cada nível de realização, incluindo Green Belt, Black Belt, Master Black Belt e Champion.

Os princípios do Sigma 6 Sigma?

O processo que levou ao Seis Sigma foi originado no século 19 com a curva do sino desenvolvida por Carl Fredrick Grauss. Na década de 1920, o estatístico Carl Shewhart, membro fundador do Institute of Mathematical Statistics, mostrou que um processo exigia uma correção depois de ter desviado três sigma da média.

Avançando para a década de 1970, quando o diretor executivo da Motorola, Art Sundry, reclamou da falta de qualidade consistente nos produtos da empresa, de acordo com o livro de 2006 “6 Sigma” de Richard Schroeder e Harry Mikel.

A Motorola sofreu grande impacto pelas melhorias de qualidade em produtos estrangeiros. Sob a liderança e apoio de Bob Galvin, o entusiasmo da empresa pela melhoria da qualidade floresceu. Roubar as melhores práticas das melhores empresas (conhecido como o projeto bandido (10)) foi a tentativa da Motorola de virar o negócio de pager de bolso no início dos anos 80.

De acordo com a história aceita de inúmeras fontes, o engenheiro da Motorola, Bill Smith, finalmente respondeu à chamada para consistentemente fabricar produtos de qualidade trabalhando as metodologias do 6 Sigma em 1986. O sistema é influenciado por outras estratégias de melhoria de gerenciamento do tempo, Incluindo Total Quality Management e Zero Defects.

Bill Smith, juntamente com Mikel Harry, escreveu e codificou um relatório de pesquisa sobre o novo sistema de gerenciamento de qualidade que enfatizou a interdependência entre o desempenho de um produto no mercado e os ajustes necessários no ponto de fabricação.

O relatório indicava claramente que quanto menor for o número de não conformidades em cada estágio de produção, melhor será a performance. Este relatório não foi menos do que uma revolução porque abriu o caminho para a implementação dos “filtros lógicos” como uma ferramenta chave para resolver problemas. Bob Galvin, o então CEO da Motorola, tornou-se um líder neste sistema, e com sua ajuda, mais tarde, este filtro lógico de quatro estágios tornou-se o esqueleto do Seis Sigma de hoje. Os quatro estágios eram conhecidos como Medida, Análise, Melhoria e Controle.

A IBM e outras empresas que adotaram os conceitos de Seis Sigma compartilhou a nova metodologia e filosofia com seus fornecedores, engenheiros e gerentes. Para garantir a aceitação generalizada, essas empresas e pessoas precisavam entender apenas as oportunidades significativas poderiam ser identificadas na fórmula DPMO, e as expectativas sempre em mudança dos clientes devem ser consideradas. Também era importante para as organizações entender que incorporar uma mentalidade de melhoria contínua em toda a empresa era mais importante do que atingir um nível de qualidade específico, como 3,4 DPMO.

Quer 4 dicas sobre projetos 6 Sigma?

As dicas tem o objetivo de ajudá-los nesta desafiadora tarefa de bater metas, junto com seu time, do jeito certo. Para isto é que serve toda metodologia 6 Sigma, que você começa aprendendo no White Belt, Green Belt, Black Belt e finaliza no Master Black Belt. Mas, para aplicar todo este conhecimento adquirido, você precisa fazê-lo por meio de um projeto.

E o projeto, é onde a maioria das pessoas acaba sentindo alguma dificuldades. Isto se dá, pois conhecer um assunto como o 6 Sigma é muito mais fácil do que aplicar suas ferramentas do jeito adequado. Por isto, para que você tenha um projeto de sucesso, iremos utilizar este artigo para fornecer-lhe 4 dicas para seus projetos 6 Sigma.

6 Sigma

  1. O envolvimento prolongado de um especialista de 6 Sigma ou de melhoria é necessário para que as equipes permaneçam motivadas, o aprendizado seja contínuo e os ganhos sejam mantidos. Se o custo de contratar um especialistas para cada equipe em tempo integral é alto demais para a empresa, contrata-se um consultor em tempo parcial para várias equipes, por um período de 1 a 2 anos. Após este período, os gerentes podem ser treinados para assumir este papel.
  2. Avaliações de desempenho precisam ser vinculadas ao sucesso na implementação dos projetos de melhoria. Estudos apontam que aumentos, mesmo que pequenos, pode motivar os membros da equipe a abraçar novas e melhores práticas no trabalho. Sem estes incentivos, os colaboradores frequentemente voltam as suas velhas formas de trabalho, uma vez que o entusiasmo pelo 6 Sigma começa a cair.
  3. As equipes de melhoria devem possuir de seis a nove membros. O cronograma do projeto não deve ter mais do que seis a oito semanas. Quanto maior a equipe, maiores as chances dos membros terem interesses conflitantes e mais difícil será que todos concordem nas metas, especialmente após a saída do especialista em melhoria para um novo projeto. Quanto mais tempo leva-se para implementar as melhorias, maior serão as chances das pessoas e os recursos serem desviados para outros projetos.
  4. Executivos precisam participar diretamente dos projetos de melhoria, não somente suportá-los. Não basta somente boa intenção. Um diretor encarregado de um projeto de melhoria numa empresa aeroespacial criou a ilusão que tudo estava bem, pois comunicava à empresa, somente projetos cujos resultados eram excelentes. Se o executivo observasse ele mesmo os sucessos e falhas nos programa de melhoria ao invés de acreditar na interpretação de outras pessoas, ele poderia medir com maior precisão quais projetos deveriam ser continuados e quais corrigidos.

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