Conheça 10 ferramentas e técnicas de melhoria contínua!

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22 de fevereiro de 2019
Última modificação: 22 de julho de 2021

Autor: Paula Louzada
Categorias: Blog, Melhoria de Processos

Veja as ferramentas como elas podem ser úteis!

Os líderes que desejam desenvolver uma cultura de melhoria contínua rápida têm muitas ferramentas à sua disposição. Tantas, na verdade, que pode ser difícil mantê-las todas em mente ao decidir como executar uma oportunidade de melhoria ou enfrentar um desafio difícil. É claro que a maioria das organizações não usa todas elas de uma só vez, mas cada uma pode ser notavelmente efetiva quando aplicada à situação certa.

Achamos que seria interessante listar algumas ferramentas mais comuns e úteis em um só lugar.

1. Folha A3

A Folha A3 é uma abordagem estruturada de solução de problemas e melhoria contínua que foi empregada pela primeira vez na Toyota e normalmente usada por profissionais de manufatura enxuta. O uso de A3s está se espalhando para organizações em todos os setores e é bastante comum entre nossos clientes. Um relatório A3 é uma página que documenta os resultados do ciclo PDSA. Os A3s obtêm seu nome na folha de papel de tamanho A3 na qual foram projetados para se adequarem. Os objetivos desta metodologia envolvem:

  • Documentar o aprendizado, as decisões e o planejamento envolvidos na solução de um problema;
  • Facilitar a comunicação entre departamentos distintos;
  • Fornecer estrutura para solução de problemas a fim de maximizar o aprendizado.

A Folha A3 também inclui os seguintes elementos: tema, fundo, condição atual, análise de causa, condição alvo, plano de implementação, acompanhamento e benefícios.

Os problemas com a utilização da folha A3 geralmente giram em torno de transparência, comunicação, padronização e conhecimento institucional de longo prazo. Uma vez que, quando você tem pessoas ao redor de uma organização preenchendo um documento complexo no papel, é quase impossível saber quem está trabalhando em quê, para que todos sigam o processo padrão e compartilhem esse conhecimento com outras pessoas ao longo do tempo.

2. 5S

5S é o nome de um método de organização do local de trabalho que foi originalmente aplicado na manufatura, mas muitas organizações em uma ampla variedade de indústrias descobriram desde então que o 5S é uma maneira eficaz de obter uma rápida melhoria contínua.

O 5S gira em torno de cinco ideias que tornam as pessoas mais eficazes e eficientes em seu trabalho. Ele ganhou o nome porque cada um desses cinco princípios começa com a letra “S.”

  • Ordenar: mantenha apenas o que é usado regularmente nas proximidades
  • Organizar: Organize o espaço para que os trabalhadores possam encontrar exatamente o que precisam usar em menos de 30 segundos
  • Limpar: Garanta que o local de trabalho e o equipamento estejam prontos para uso imediato
  • Padronizar: Cada trabalho é feito da mesma forma e todos são desafiados a oferecer ideias para melhorá-lo
  • Sustentar (autodisciplina): Promover um local de trabalho seguro, eficiente e eficaz é responsabilidade de todos.

Se um departamento está iniciando o 5S, os gerentes e todos os outros funcionários devem ser inclusos. Caso alguém seja deixado de fora, isso pode causar confusão. É possível que algumas pessoas tenham um papel maior no 5S do que outras, o que é bom. Pode haver coordenadores do 5S encarregados de instalar e manter a rotulagem do 5S, acompanhar as tarefas atribuídas ou introduzir novos membros do departamento.

3. DMAIC

DMAIC é uma metodologia de projeto com cinco fases: definir, medir, analisar, melhorar, controlar. Essas etapas são usadas para ajudar a garantir que as melhorias sejam orientadas por dados, mensuráveis ​​e repetíveis. O ciclo de melhoria DMAIC é uma técnica eficaz para o gerenciamento estruturado de mudanças. A ênfase na medição e análise ajuda a garantir que as oportunidades de melhoria sejam executadas de forma a garantir o impacto mais positivo.

Aprenda sobre os principais objetivos de cada etapa do processo DMAIC aqui.

Definir

A fase de definição trata da seleção de oportunidades de alto impacto para melhoria e compreensão de quais métricas indicarão o sucesso do projeto. Durante essa fase, os líderes realizarão atividades como identificar a oportunidade de melhoria, descrever o escopo do projeto, estimar o impacto do projeto e criar uma equipe.

Medir

Durante a fase de Medição, os processos existentes são documentados e uma linha de base é estabelecida. As atividades críticas neste momento incluem (mas não estão limitadas a) desenvolver a metodologia pela qual os dados serão coletados para avaliar o sucesso e coletar, plotar e analisar os dados do estado atual.

Analisar

O objetivo da fase de análise é encontrar e validar as causas dos problemas de negócios e garantir que a melhoria seja focada nas causas, e não nos sintomas. Isso inclui, em parte, o desenvolvimento de uma declaração de problema, a conclusão de uma análise de verificação de causa raiz, a criação de experimentos de melhoria mensuráveis ​​e o desenvolvimento de um plano de melhoria contínua.

Melhorar

Depois de chegar à fase de Melhoria, é hora de determinar exatamente quais etapas serão tomadas e começar a implantar as mudanças que a análise prescreveu. Nesse estágio, é comum gerar e avaliar ideias de soluções, determinar os benefícios esperados da solução e comunicar soluções a todas as partes interessadas.

Controlar

O objetivo da última etapa é desenvolver os processos e procedimentos de monitoramento que garantirão o sucesso a longo prazo. Para fazer isso, você precisará fazer coisas como verificar a redução de falhas devido à causa-raiz alvo, determinar se melhorias adicionais são necessárias para atingir a meta do projeto, atualizar sua documentação do Padrão de Trabalho e integrar as lições aprendidas.

4. Gemba Walks

O termo “gemba” significa “local do trabalho” em japonês. A técnica de caminhada do Gemba envolve gerentes ou supervisores indo ao local onde o trabalho é realizado para observar e identificar oportunidades de melhoria. Somente após a caminhada estar completa e ocorrer um período de reflexão, as mudanças são implementadas.

A ideia por trás dos passeios de Gemba é que é a equipe nas linhas de frente de qualquer local de trabalho que tenha as melhores ideias de como melhorar seu trabalho, já que são eles que fazem o trabalho. Eles apresentarão melhorias pequenas, de baixo custo e baixo risco que resultarão em um impacto significativo – e são ideias que os líderes seniores nunca imaginaram em seus escritórios.

O tempo face-a-face que vem dos passeios ao Gemba envia a mensagem de que a liderança está interessada nas ideias dos empregados. Ao sair do seu escritório e conversar com as pessoas nas linhas de frente, você demonstra sua dedicação à rápida melhoria contínua, o que dá aos outros a sensação de que eles também podem priorizar esse trabalho.

5. Hoshin Kanri

O Hoshin Kanri é um método de planejamento estratégico que garante que todos em uma organização estejam indo em direção aos mesmos objetivos. Além disso, é também uma ferramenta para equilibrar a necessidade de atingir metas de longo prazo e abordar oportunidades diárias de melhoria ao mesmo tempo, é a melhoria contínua acontecendo.

Ao contrário de outras abordagens ao planejamento, o Hoshin Kanri não é feito de cima para baixo. Pessoas em todos os níveis da organização estão envolvidas na definição das prioridades e no planejamento do sucesso.

Aqui estão algumas vantagens de usar a abordagem Hoshin Kanri:

  • Um foco na ação, não apenas nos objetivos. Obriga você a perguntar “para onde eu quero ir e o que precisa acontecer para chegar lá?”
  • Melhor alinhamento organizacional, desde as linhas de frente até o conjunto executivo
  • Aumento do envolvimento na melhoria, promovendo um senso de propriedade e responsabilidade pela melhoria

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6. Kanban

A prática do Kanban originou-se na Toyota quando eles aplicaram os princípios de visualização usados pelas mercearias para ter em mãos o nível correto de estoque. A ideia é maximizar o fluxo de mercadorias e trabalho. É conseguido através dos quatro princípios do Kanban:

  • Visualize o fluxo de trabalho
  • Limite o trabalho em andamento a uma quantidade razoável
  • Concentrando-se em manter um fluxo constante
  • Melhorar continuamente

A técnica é usada por empresas de software, hospitais, centros de atendimento e muitos outros tipos de organizações. Qualquer processo em que o trabalho é movido de um estágio para outro pode se beneficiar da visualização fornecida pelo Kanban.

7. PDSA

A abordagem PDSA, às vezes chamada de Roda de Deming, é baseada no método científico, que aborda problemas por meio de hipóteses (planejamento), experimentação (do) e avaliação (estudo). Nos negócios, a saída de um ciclo de PDSA bem-sucedido é um novo padrão que institucionaliza a melhoria contínua. O ciclo pode recomeçar e melhorias adicionais podem ser alcançadas.

Um ciclo PDSA inclui:

Plan

Durante esta fase, é importante não saltar para a solução; na verdade, costuma-se dizer que metade do tempo em um ciclo de melhoria do PDSA deve ser gasto nesse estágio. Logo, o plano deve identificar os indivíduos que serão envolvidos no teste de melhoria e aqueles que serão afetados por ele e devem incluir uma linha de tempo e um plano de comunicação.

Do

Uma vez que você tenha completado a fase de planejamento e tenha feito uma hipótese sobre mudanças específicas que devem levar a melhorias mensuráveis, o passo do “do” pode começar. Essa parte do ciclo deve ser considerada experimental – Assim, como em um experimento científico, a observação cuidadosa e a coleta de dados são tão importantes quanto a própria ação.

Study

A etapa do estudo é indiscutivelmente o mais importante do ciclo PDSA, durante o qual os resultados da melhoria experimental são comparados com a hipótese. Assim, procuramos ter certeza de que não houve efeitos colaterais criados pela mudança. Logo, os dados coletados são analisados ​​para determinar se uma melhoria mensurável foi alcançada e se ela atende às expectativas definidas na fase de planejamento.

Act

Se a fase do estudo revela que a mudança foi implementada como esperado e resultou na melhoria antecipada (sem causar novos problemas), então você pode começar a ajustar. O processo aprimorado se torna a nova linha de base para processos futuros. Além disso, documentos de trabalho padrão são ajustados para incluir a mudança e as expectativas de desempenho podem ser modificadas.

Criticamente, o ciclo é então repetido em relação ao novo processo e melhorias adicionais podem ser alcançadas.

8. Trabalho Padrão

O trabalho padrão é a documentação das melhores práticas para qualquer processo ou tarefa. Deve ser completo, acessível e atualizado. Pois, forma a linha de base para atividades de melhoria rápida.

O estabelecimento de um trabalho padrão começa com a criação, o esclarecimento e o compartilhamento de informações sobre o método mais eficiente para executar uma tarefa que é conhecida atualmente por todos que realizam esse processo.

Uma vez que esta informação tenha sido compartilhada, todos praticam este padrão de forma consistente. Desta forma, o trabalho é realizado da melhor maneira sempre.

É aí que a melhoria contínua entra em jogo; o trabalho padrão não é um processo “configure e esqueça”, anunciado uma vez e depois permanentemente imutável. Em vez disso, todos devem trabalhar para melhorar o padrão e compartilhar novas práticas recomendadas conforme forem descobertas.

9. Os 5 porquês

Os 5 porquês é uma técnica para encontrar a causa raiz de um problema.

A prática dos 5 porquês é implantada quando surge um problema e uma equipe deseja encontrar e corrigir, não apenas o sintoma, mas a causa raiz do problema. Uma declaração de problema é criada e, em seguida, a equipe simplesmente pergunta “Por que?” Até que a causa raiz seja revelada. O número real de “porquês” necessário varia, mas cinco parece estar certo. A menos que você seja meu bebê, nesse caso você definitivamente vai exigir mais de cinco.

Ao implantar os 5 porquês, tenha em mente que você está procurando por processos falhos, não pessoas. A ideia não é colocar a culpa, mas sim desvendar problemas com processos, procedimentos ou trabalho padrão.

10. Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)

O mapeamento do fluxo de valor é um sistema de visualização da conexão de cada ação ou processo necessário para produzir um produto até o valor que ele finalmente traz para o cliente. O termo originou-se com o método de gerenciamento enxuto. Mas, o conceito pode ser aplicado a praticamente qualquer cadeia de valor. O objetivo é identificar e reduzir ou eliminar processos que não agregam valor ao cliente e melhorar aqueles que o fazem.

Embora seja uma ideia relativamente simples, o mapeamento do fluxo de valor é uma maneira extremamente útil de ajudar as organizações a se concentrarem na estruturação de processos em torno das necessidades do cliente. Ele pode identificar oportunidades de melhoria e ajudar a eliminar processos que não estão contribuindo para a satisfação do cliente. Se quiser se aprofundar na ferramenta, veja o nosso curso de VSM.

Como você pode ver, a rápida caixa de ferramentas de melhoria contínua está cheia de implementos úteis. Basta escolher a ferramenta certa para cada trabalho!

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