Quais os estágios do ciclo de vida das empresas?

ciclo de vida
14 de janeiro de 2019
Última modificação: 14 de janeiro de 2019

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog, Melhoria de Processos

Como funciona o ciclo de vida das empresas?

O que os gigantes como McDonald, Apple, Starbucks e Walmart têm em comum, além de ter mais de 100 mil funcionários? O ciclo de vida.

Todos começaram pequenos com não mais do que algumas pessoas e depois cresceram. Você pode imaginar a estrada que o Walmart teve de percorrer de uma humilde loja Five and Dime em Arkansas para um império global que consiste em mais de 11.000 lojas em todo o mundo e 2,3 milhões de funcionários?

Durante esse crescimento, eles tiveram que mudar o modo de trabalhar e cada estágio de crescimento trouxe novos desafios. Todas as grandes empresas passam pelos mesmos estágios de crescimento, independentemente do setor.

A Apple teve os mesmos problemas indo de 2 a 30 para 1.000, assim como a Ogilvy & Mather. Se você deseja expandir sua empresa, é útil saber como as outras empresas cresceram e quais desafios enfrentaram. Depois de conhecer o caminho típico, você pode evitar erros comuns que os empreendedores cometem ao subir de nível.

Quais os estágios da vida em que todos os negócios passam?

Ichak Adizes, um dos maiores especialistas em gerenciamento do mundo, desenvolveu uma metodologia que descreve o ciclo de vida típico que toda empresa passa. Ele compara o crescimento da empresa ao crescimento humano, onde uma empresa cresce, envelhece e finalmente morre. Existem 10 etapas e cada uma traz seu conjunto exclusivo de desafios.

Estágio de Crescimento 1: Namoro

Todo negócio começa como uma visão na cabeça de alguém, uma ideia. O aspirante a fundador sonha com tudo o que poderia fazer e gasta dias e noites na elaboração de planos ambiciosos para o futuro. Eles contam a todos sobre sua ideia, o entusiasmo é alto e tudo é cor-de-rosa. Mas há uma preocupação incômoda: “E se não funcionar? E se eu falhar?”

Este estágio é chamado de namoro porque o fundador flerta com a ideia de começar um negócio, mas não tomou nenhuma medida concreta. Para chegar ao próximo estágio, um fundador precisa de coragem para assumir um risco e compromisso de acompanhar essa ideia.

O estágio de namoro termina no minuto em que o fundador decide assumir um compromisso e assume riscos (como alugar espaço, adquirir equipamentos ou fazer um pedido de atendimento).

Perigo: romance

Um negócio pode morrer antes mesmo de nascer se o fundador não se comprometer e abandonar a ideia.

Estágio de Crescimento 2: Infância

Quando o fundador assume o risco, nasce um negócio. Uma ideia se torna realidade e precisa começar a produzir resultados. Cada venda é um evento especial e tudo é orientado para a ação. As empresas farão qualquer coisa por uma venda. Não há processos ou sistemas, e ninguém presta atenção à papelada.

Os fundadores trabalham 16 horas por dia, todos os dias. Eles não têm tempo para a vida pessoal porque o negócio que precisa de atenção constante é como uma criança. As decisões são dirigidas pela crise. Há novos problemas todos os dias, assim regras e melhores práticas são criadas ao longo do caminho. A energia é alta, a consistência é baixa.

Para garantir um fluxo de caixa positivo, o planejamento de longo prazo fica em segundo plano. Todo mundo está ocupado tentando manter o negócio à tona. O combate a incêndios é o modo de vida. Cada dia traz situações únicas que exigem criatividade e capacidade de tomar decisões rapidamente.

Introduzir processos tão cedo é um erro porque as coisas mudam rápido demais. O que funcionou um dia não funcionará necessariamente no dia seguinte. Os fundadores estão profundamente envolvidos no trabalho técnico e nas operações do dia a dia, e delegam apenas se forçados a isso.

Perigo: Mortalidade Infantil

Há uma grande possibilidade de que o negócio morra devido à falta de vendas ou comprometimento do fundador, fluxo de caixa negativo ou se a empresa permanecer na infância por muito tempo (quando as pessoas desistirão devido à pressão contínua e a falta de remuneração).

Estágio de Crescimento 3: Toca-Toca

A empresa está ganhando dinheiro de forma consistente e crescendo rapidamente. A empresa é otimista, confiante, orgulhosa e assume mais do que pode suportar. Como resultado, tem que crescer rapidamente. Tem uma visão sobre onde pode ser e há oportunidades em cada esquina.

O negócio tenta perseguir todas as oportunidades que surgem e tem dificuldade em manter o foco. As pessoas estão espalhadas devido a todo o trabalho. Novas pessoas são apresentadas, mas não há processos suficientes para coordenar todos. O trabalho fica desleixado e a qualidade sofre.

Os fundadores organizam a empresa em torno de pessoas, em vez de funções, mas continuam interferindo no trabalho diário. Eles continuam tentando executar tudo, mas eles continuam soltando a bola. Eles precisam contratar seus primeiros gerentes e controlar o fluxo e a tomada de decisões.

Perigo: Armadilha do Fundador

Se o fundador não delegar o controle, o crescimento da empresa fica limitado pelo número de pessoas que eles podem administrar pessoalmente. O fundador acaba com um gargalo. Eles têm que descentralizar a tomada de decisões para que as pessoas possam buscar iniciativas sem ter que pedir permissão para cada coisa.

Estágio de Crescimento 4: Adolescência

Quando o fundador deixa a empresa e contrata os diretores operacionais, a empresa precisa de um novo organograma. A transição do Toca-Toca para a Adolescência é muitas vezes irregular e cheia de conflitos internos, pois os fundadores têm dificuldade em entregar as rédeas. Isso acontece porque os gerentes profissionais veem o trabalho como apenas mais um trabalho, enquanto os fundadores veem a empresa como sua vida.

Durante a adolescência, a empresa sofre uma perda temporária de visão devido a atitudes conflitantes. Muitos projetos são iniciados no Toca-Toca, mas poucos são seguidos. Assim, o primeiro trabalho da nova administração é consolidar projetos existentes e reorganizar. Eles também precisam de consistência e uma maneira de medir o progresso. Então, eles introduzem processos.

Uma empresa na adolescência está em constante conflito e confusão, como um adolescente. Líderes não podem concordar com uma direção e quais riscos correr. Mas uma vez que eles resolvam seus conflitos, a empresa alcança seu auge.

Perigos: divórcio

Se a gerência não puder resolver seus conflitos, uma das duas coisas acontecerá:

  • Empresário insatisfeito: os gerentes profissionais deixam a empresa e a empresa para de crescer, deixando assim de atingir todo o seu potencial.
  • Envelhecimento prematuro: os fundadores decidem se aposentar ou vender o negócio. gerentes tecnocráticos orientados administrativamente assumem e cortam custos, o que melhora rapidamente o lucro. Mas então eles ficam sem ideias. Sem uma visão criativa de energia e fundadores, a empresa para de crescer e fica estagnada.

Estágio de Crescimento 5: Prime

Quando a gerência e os fundadores estabelecem uma visão clara, a mágica acontece. A empresa chega ao seu auge e tudo vem junto. Os esforços são disciplinados e inovadores. A empresa é ágil e produz resultados consistentemente graças a processos fortes.

Tem a mesma energia e agressividade como nos dias de Toca-Toca, só que é muito mais previsível. Por ter mais pessoas, pode realizar mais, melhor e obter ganhos de eficiência devido à melhoria constante dos processos.

A administração tem uma estratégia para melhorar os serviços / produtos e a satisfação dos funcionários. As empresas em seu apogeu têm dificuldade em encontrar talentos porque seus padrões são altos e precisam de muita gente. Neste ponto, eles começam a desenvolver talentos internamente, em vez de confiar no exterior.

O maior perigo para as empresas no auge é a complacência e a satisfação com o sucesso.

Estágio de Crescimento 6: Estabilidade

A transição do primordial para a estabilidade acontece tão silenciosamente e demora tanto que ninguém percebe. Mas esta é a transição mais profunda, pois marca o começo do fim.

A empresa é agora a líder do setor, mas não tem o mesmo impulso e fome de antes. A empresa recebe novas ideias, mas com menos entusiasmo. Os executivos financeiros administram a empresa e, para agradar aos acionistas, concentram-se em resultados de curto prazo, em vez de investir em P&D, o que é necessário para o crescimento futuro.

A alta gerência se sente confortável e não quer mudar o status quo. Eles têm uma fórmula de sucesso e relutam em tocá-la. A política da empresa também se torna um problema. As pessoas estão mais focadas em como algo é feito e processos do que o que é feito.

A empresa é tão grande nesse ponto que demora muito para responder às mudanças. O único caminho deste estágio é baixo.

Envelhecimento 1: Aristocracia

À medida que a empresa envelhece, ela se recusa a mudar a maneira como as coisas são feitas. Os líderes confiam no passado para levar a empresa adiante, mas isso não é possível. As empresas morrem se não crescerem e mudarem. Mas fazer ondas e inovar são desencorajados em empresas aristocráticas. Então a empresa começa a degenerar.

Começa a perder o contato com o mercado e com as condições externas. A empresa ganha mais dinheiro do que nunca, mas não tem novas iniciativas em que investirá esse dinheiro. A gerência, nesta fase, muitas vezes se recompensa com bônus substanciais e enormes salários.

A empresa deixa de investir em suas próprias novas iniciativas, mas gasta algum dinheiro, principalmente na aquisição de startups jovens e inovadoras. Desta forma, tenta injetar vitalidade de volta na organização, mas as startups adquiridas só ficam sufocadas devido à pesada administração e burocracia de cima para baixo.

As pessoas da empresa atribuem maior importância ao código de vestimenta, à decoração e aos títulos do que o trabalho real. Trabalhar na empresa começa a parecer pertencer a um clube de campo exclusivo. O mau desempenho é tolerado enquanto novas ideias são descartadas porque ameaçam o estabelecimento.

A empresa começa a perder contato com o mercado e aos poucos perde clientes. Ninguém quer entregar as más notícias ao topo até que seja tarde demais para fazer algo a respeito, o que define o cenário para o próximo estágio.

Envelhecimento 2: Recriminação

Quando a administração não consegue mais esconder que os lucros estão caindo, eles começam uma caça às bruxas. Eles gastam toda a sua energia em encontrar um bode expiatório e alguém para culpar, em vez de canalizar essa energia para consertar o problema. Executivos lutam para proteger seu território e há muitas facadas e ciúmes.

Os gerentes, geralmente os mais produtivos, saem ou são expulsos. Os expurgos e as disputas internas continuam enquanto os clientes são tratados como incômodos inconvenientes que desviam o “verdadeiro problema” de encontrar os culpados. No entanto, uma vez que o bode expiatório é encontrado e removido, os problemas permanecem porque o problema não está nos indivíduos, mas no sistema.

Para recuperar o lucro, a empresa se concentra em cortar custos, o que prejudica ainda mais os negócios.

Envelhecimento 3: Burocracia

A caça às bruxas afasta todo o talento restante e espera a salvação. Um novo CEO chega para consertar o caos e a turbulência. Mas o novo CEO valoriza a estabilidade, os processos e a execução repetitiva, o que inicia uma espiral de morte criativa. As pessoas criativas começam a sair, os homens padrão assumem funções de alto escalão e a cultura da empresa muda completamente.

Tudo o que resta são procedimentos, políticas e documentos que sufocam a inovação. A empresa confia em especificações minuciosas de trabalho porque tenta escapar do caos do estágio anterior.

Neste ponto, a empresa está em suporte de vida e não pode mais gerar lucro porque quase todos os clientes saíram devido a negligência. A única razão pela qual a empresa ainda está viva é que algum tipo de subsídio externo a mantém flutuando (por exemplo, ela está em um ambiente regulado e tem relevância política ou é de interesse nacional, então o governo assume o controle). Mas uma vez que o subsídio seja removido, é o fim.

Envelhecimento 4: Morte

A morte da empresa é um processo lento e prolongado que pode levar vários anos. Uma vez que a empresa não pode gerar o caixa necessário para cobrir seus custos, ela começa a reduzir seu tamanho e a vender seus ativos.

A empresa é um navio afundando, mas ninguém sente a responsabilidade de acabar com isso. As pessoas simplesmente saem ou são despedidas até que ninguém permaneça e a concessão do escritório expire.

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