Metas: melhor ser SMART ou FAST? OKR ou BSC?

Metas: melhor ser SMART ou FAST?

Para executar a estratégia, os líderes devem definir metas ambiciosas, traduzi-las em métricas e marcos específicos, torná-las transparentes em toda a organização e discutir o progresso com frequência. Isso, é o que dizem Donald Sull e Charles Sull, autores de um artigo muito interessante sobre o tema.

Metas: como tudo começou?

Em 1954, o guru de gestão Peter Drucker introduziu o “gerenciamento por objetivos”, uma abordagem em que os funcionários acordariam com o chefe um conjunto de metas e trabalhariam para alcançar esses objetivos ao longo do ano. Nem mesmo um visionário como Drucker, no entanto, poderia ter previsto como os objetivos acabariam dominando o ambiente de trabalho moderno. Em 95% das organizações, de acordo com uma pesquisa recente, os funcionários definem metas para si ou para suas equipes.

Quando se trata de estabelecer metas, a maioria dos gerentes segue um conjunto bem estabelecido de práticas. Eles mantêm reuniões individuais com seus subordinados para estabelecer metas e, em seguida, analisam o desempenho em relação a esses objetivos no final do ano e vinculam sua avaliação a decisões de promoção e bônus. Esses mesmos gerentes aspiram a tornar seus objetivos SMART, garantindo que sejam específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e limitados no tempo.

A sabedoria convencional do estabelecimento de metas está tão profundamente arraigada que os gerentes raramente param para fazer uma pergunta fundamental – isso funciona? A abordagem tradicional de metas – o ciclo anual, metas estabelecidas e revisadas de forma privada e uma forte vinculação a incentivos – pode realmente minar o alinhamento, a coordenação e a agilidade necessárias para que uma empresa execute sua estratégia.

Esperar que os funcionários alcancem 100% de suas metas para ganhar seus bônus, por exemplo, cria uma forte motivação para que eles “amoleçam”, estabelecendo metas conservadoras que certamente atingirão. E quando as metas são mantidas em sigilo, os funcionários não sabem em que colegas de outras equipes estão trabalhando.

Metas: quando funcionam?

As metas podem orientar a execução da estratégia, mas somente quando estiverem alinhadas com as prioridades estratégicas, levar em conta as interdependências críticas entre os silos e permitir correções de rumo conforme as circunstâncias mudarem. Se essas condições não forem atendidas, todos os funcionários podem atingir suas metas individuais, mas a organização como um todo ainda pode deixar de executar sua estratégia.

Se a abordagem tradicional de metas não pode garantir a execução bem-sucedida da estratégia, qual é a alternativa? Nas últimas décadas, um punhado de empresas líderes, como Google, Intel e Anheuser-Busch InBev, foram pioneiras e refinaram uma abordagem alternativa para aproveitar o poder das metas para conduzir e alinhar ações. Para entender como essa nova abordagem funciona, os autores estudaram essas e outras empresas, analisando um conjunto de dados proprietários de mais de meio milhão de metas e revisaram a literatura acadêmica sobre estabelecimento de metas.

Donald Sull e Charles Sull descobriram que quatro princípios fundamentais sustentam sistemas de objetivos efetivos e resumiram esses elementos com o acrônimo FAST. As metas devem ser incorporadas em discussões frequentes; ambiciosas em escopo; medidas por métricas e marcos específicos; e transparente para todos na organização verem.

As metas do FAST ajudam as organizações a melhorar em várias dimensões ao mesmo tempo. Ao tornar as metas transparentes, por exemplo, as empresas permitem que os funcionários alinhem suas atividades com a estratégia corporativa e coordenem com mais eficiência os silos. Além disso, os objetivos do FAST funcionam bem em uma ampla variedade de setores.

Empresas de tecnologia como Google, Intuit e Netflix usam uma abordagem chamada objetivos e resultados chave (OKRs) para colocar esses princípios em prática. Os objetivos do FAST também são usados em empresas de setores mais tradicionais, incluindo AB InBev, Burger King e Kraft Heinz.

As metas têm que ser transparentes

Quando Marcel Telles assumiu as rédeas de uma cervejaria brasileira, chamada Companhia Cervejaria Brahma, ele não tinha a menor ideia de que ajudaria a abrir caminho para uma nova abordagem no gerenciamento de metas. Antes de ingressar na empresa como CEO em 1989, Telles era trader e queria trazer a transparência do pregão para a cervejaria centenária. Ele derrubou paredes e cubículos e criou um escritório aberto onde os gerentes postavam seus objetivos e desempenho atual para todos verem.

À medida que cresceu – por meio de uma série de fusões e aquisições – a AB InBev, a maior e mais lucrativa cervejaria do mundo manteve a prática de tornar públicas as metas dos funcionários. O Google segue uma abordagem semelhante, publicando as metas atuais e passadas de todos os funcionários em seu diretório interno de funcionários ao lado de seu título e informações de contato.

Agregando essas escolhas individuais em várias empresas, descobriram que os usuários tornaram públicos mais de 90% de suas metas. A porcentagem de objetivos públicos, além disso, era praticamente a mesma, quer uma organização fosse pública ou privada, pequena ou grande, uma empresa de tecnologia do Vale do Silício ou uma empresa mais tradicional.

Tornar as metas públicas pode impulsionar o desempenho ao apresentar a pressão dos colegas, mostrar aos funcionários que nível de desempenho é possível e ajudá-los a localizar colegas em situações semelhantes que possam fornecer conselhos sobre como eles podem fazer melhor. Quando a Telles estendeu as metas públicas da sede da Brahma para suas cervejarias individuais, por exemplo, gerentes de fábricas de baixo desempenho entraram em contato com suas contrapartes em instalações de alto desempenho para obter dicas sobre como melhorar a eficiência.

Quando os funcionários podem ver metas de alto nível, eles podem alinhar seus objetivos individuais e de equipe com a direção geral da empresa. A clareza de como o seu trabalho contribui para o sucesso da organização como um todo é, além disso, um dos principais impulsionadores do engajamento dos funcionários.

Compartilhar as metas da empresa publicamente não pode garantir que os funcionários alinharão seus objetivos com a estratégia da empresa. Mas metas transparentes facilitam para os funcionários verificar os objetivos de seu departamento, função ou unidade de negócios em relação aos da empresa como um todo. Quando as metas são públicas, os executivos seniores podem facilmente revisá-las para identificar objetivos que estão em desacordo com a direção geral da empresa. A transparência, em suma, pode fomentar o alinhamento estratégico sem recorrer a um processo demorado de metas em cascata pela cadeia de comando.