Você já deve ter ouvido este termo, não? E desdobramento de metas? Já ouviu falar? Estes são termos bastante falados quando nos defrontamos com o desafio: como garantir que todas as pessoas de nossa empresa ou equipe, estejam remando para o mesmo lado? Como garantir que os objetivos da empresa seja objetivos de todos seus colaboradores? É para isto que isto serve.
Hoshin Kanri é o direcionamento e a gestão para atingir os objetivos traçados. A Toyota não o criou e não é a única a utiliza-lo. A gestão por objetivos surgiu no anos 60 na Gestão da Qualidade Total, e a Toyota o utilizou para melhorar bastante sua qualidade antes de concorrer no mercado global. Como todas as ferramentas da Toyota, foi refinada e melhorada através dos Kaizens. Agora é parte da rotina anual da empresa.
Ao longo de todo ano, há uma grande reflexão sobre o progresso do planejamento, e um novo plano começa a ser traçado para o próximo ano. Todo mês de Janeiro, o presidente da Toyota Motor Company realiza um discurso refletindo sobre o ano que passou, discutindo condições do mercado e expondo sua visão para o ano que se segue. De janeiro a março (quando se encerra o ano fiscal) é o período em que cada setor, função, unidade de negócio e pessoas trabalhem em seus próprios Hoshin Kanri para o ano fiscal seguinte que se inicia.
Próximo ao meio do ano, a Toyota conduz uma reflexão maior sobre o que realmente aconteceu no período que se passou comparado ao que foi realizado, e então tem a oportunidade de alterar os Hoshin Kanri. E ao longo do segundo semestre, as novas reflexões irão influenciar o planejamento para o próximo ano.
Como se aprofundar no Hoshin Kanri?
Antes de começarmos, convido você a baixar dois E-Books Gratuitos que vão de ajudar nesta nobre missão: Kata da Melhoria e Apostila Lean. Também, convido-o a assistir nossos cursos de Lean, que vão dar a base à você.
Preste atenção neste blog, pois o hoshin já nos ajudou muito em vários projetos de "Choque de Gestão" e na implantação de "Programas de Melhoria". Não espere que, por bom senso, todos pensem nos mesmos objetivos que você pensa. Isto não acontece, por mais difícil que nos pareça compreender num primeiro momento. Se você não desdobrar suas metas e objetivos, a empresa não estará engajada no sonho grande e não o alcançará jamais.
Imagine se diferentes departamentos trabalham em projetos desconexos – um cortando custos, outro lidando com a segurança, um terceiro reduzindo estoques -, é provável que a empresa não obtenha grandes benefícios. No entanto, decompor metas de negócios de alto nível em metas mais específicas para cada departamento, com planos de ação bem elaborados e um kaizen intensivo, permitirá que esses esforços separados concretizem resultados para o negócio principal.
Qual é a diferença do Hoshin Kanri e da gestão por objetivos?
O tradicional gerenciamento por objetivos é tipicamente uma parte do sistema de comandar-e-controlar. Diretores seniores se reúnem, decidem as necessidades do negócio e ordenam ao resto que que entreguem os objetivos.
Isto não significa que as empresas tenha um ambiente hostil de trabalho. Os funcionários irão entender a necessidade da empresa e irão tentar ajudá-la a busca-la, mas nem sempre terão as ferramentas necessárias para alcança-las e, caso não consigam, irão ser culpados pelo resultado, e mais importante: os diretores não irão refletir sobre os acontecimentos. Diferentemente, Hoshin Kanri é um processo de definição de metas participativo e mais consistente no respeito ao funcionário.
Outro ponto fundamental, é que o planejamento da Toyota é desdobrado através do ciclo PDSA. Começa com um grande ciclo que é então desdobrado em níveis menores e de forma que o plano fique claro para cada membro da companhia. O formulário, o significado, o nível de detalhe do planejamento é muito diferente do tradicional gerenciamento por objetivos.
Como estabelecer o Hoshin Kanri?
Toda organização necessita de uma visão e de um conjunto de objetivos. O processo de liderança deve-se centra inteiramente na busca do “Verdadeiro Norte”. E como fazer o topo encontrar a base na empresa? Com ações coordenadas em toda a empresa.
Hoshin significa bússola, ou indicador de rumo; kanri, por sua vez, quer dizer administração, ou controle. Hoshin é o termo empregado para designar os planos e metas anuais da empresa como um todo. Hoshin kanri consiste no processo de estabelecer objetivos e metas e, o que é mais importante, os planos concretos para o seu atingimento. É um exemplo de liderança pessoal orientada à liderança institucional.
Em sentido formal, hoshin kanri refere-se tão somente ao alinhamento de metas e objetivos inovadores que levam a empresa a um novo nível (às vezes chamado de kaikaku), ao passo que os objetivos mais amplos dos indicadores-chave de desempenho (KPI) alinhados a essas metas fazem parte da administração diária do kaizen. Na prática, não há muita distinção entre hoshin kanri e kaizen diário, pois todos fazem parte do compromisso da empresa com a melhoria contínua.
Como desdobrar as metas com o Hoshin Kanri?
A medida que são distribuídos pela empresa, os objetivos se tornam mais específicos. A meta de “ser o campeão da qualidade” no nível de alta gerência pode disseminar-se pelos níveis inferiores da empresa, convertendo-se em objetivos específicos baseados em medidas específicas, tais como “uma melhoria anual de 5% durante três anos para uma operação de solda inicial sem defeitos”.
Estas, por sua vez, podem traduzir-se em ações ainda mais específicas, como “implementar um sistema preventivo de mudança de ferramentas para trocar 100% das ferramentas de acordo com um rigoroso cronograma”. Isso é algo que pode ser facilmente mensurado dia a dia, grupo de trabalho por grupo de trabalho.
Por meio de desdobramento de objetivos, o hoshin kanri une a alta gerência até a base da organização, ligando os objetivos gerais da alta gerência administrativa às ações concretas adotadas e mensuradas pelas equipes de trabalho. Isto une a liderança em uma cadeia rígida de definição e atingimento de metas.
Qual é o seu Verdadeiro Norte?
Verticalmente, as metas se espalham em direção à base da organização e se transformam em pensamentos inovadores sobre como concretizá-las. Contudo, esta corrente é tão forte quanto o elo mais fraco da liderança, sendo este o motivo para trabalharmos com afinco no desenvolvimento de líderes. Infelizmente, muitas empresas adotam o que julgam ser o hoshin kanri, mas carecem das lideranças e de grupos de trabalho engajados em trabalhar de modo eficaz para traduzir os grandes objetivos da alta gerência em mudanças concretas. Ou pior, as gerências intermediárias tomam atalhos para apresentar os resultados exigidos, colocando em perigo o futuro da organização.
Não podemos esquecer, quando implementamos o hoshin kanri, que são as pessoas e não as ferramentas, as responsáveis pelos resultados. Não adianta dar metas agressivas para uma liderança, sem que eles tenham o método (melhoria de processo) para alcançá-las. Se você fizer isto fixando uma meta agressiva de aumento da qualidade e redução de custos, vai obter como resultado a redução de pessoal e uma pressão sobre os coordenadores para que obtenham uma melhor avaliação da qualidade por parte dos clientes.
Mesmo que você tenha treinado uma equipe para dar apoio a estes projetos, se não aguardar o tempo necessário, a coisa se perde. A maioria dos disciplinados processos Lean desenvolvidos durante o período de treinamento acabam desintegrando-se em meio ao “apagar de incêndios” diários nos períodos de pico da demanda.
Como identificar e analisar os objetivos?
Ele deve ser desenvolvido mediante um processo intensivo de coleta de dados e construção de consenso promovido pelos 20 a 30 principais líderes (números da Toyota) que integram a alta gerência, pessoas dotadas de conhecimento íntimo do estado da empresa em todos os seus níveis – o qual foi consolidado ao longo do tempo em que passaram no gemba. Para estabelecer objetivos é necessário saber como o trabalho é realmente realizado e quais as possíveis oportunidades de melhoria.
Como as equipes interagem para estabelecerem o hoshin kanri?
Colaboração e intercambio. Para isto, o hoshin kanri utiliza o termo catch-ball – jargão esportivo que, no presente contexto, indica as idas e vindas das ideias e sugestões até se tornarem “jogadas” viáveis – para descrever esse processo. Em essência, estabelecer objetivos e metas são um processo baseado no diálogo, não em uma determinação unilateral. Líderes seniores estimulam o nível seguinte de líderes a considerar quais são os objetivos alcançáveis e quais seriam as melhores abordagens para alcança-los. O catch-ball é uma conversa real baseada em fatos, e não mera retórica. Os altos executivos sabem o que é preciso fazer para manter o sucesso da empresa, mas as pessoas nos postos de trabalho sabem o que podem fazer para melhorar seus processos.
Como engajar todos os níveis no processo?
Para fazer isto, a companhia deve investir, em primeiro lugar, no desenvolvimento de lideranças; posteriormente, essas lideranças desenvolvem outras pessoas mais jovens, para que todos, desde os membros das equipes até os líderes seniores, tenham capacidades indispensáveis para engajar-se no processo de repasse em cascata de metas hoshin e identificação dos meios que serão utilizados para concretizar essas metas. É por isso que empresa pode usar o processo do catch-ball e engajar um número maior de líderes juniores em discussões e inovações reais: ela confia nas habilidades de liderança desses jovens. As habilidades requisitadas para o autodesenvolvimento e o kaizen incluem o trabalho padronizado e a solução de problemas feita da maneira certa; assim é possível engajar e desenvolver outros.
Se minha organização não possui hoshin kanri, como implantar?
São necessários alguns anos para trazer uma companhia ao ponto em que essas habilidades estejam suficientemente consolidadas para que seja possível engajar todos os níveis da organização. Especialmente os membros das equipes que fazem o trabalho de valor agregado, no hoshin kanri. Se a liderança de um determinado grupo não estiver ainda suficientemente desenvolvida, não devemos utilizar o hoshin kanri em seu formato completo de participação de alto a baixo. É melhor utilizar uma estrutura semelhante à gestão por objetivos.
No primeiro ano de choque de gestão, é prudente identificar o norte (hoshin) e informar à equipe o que estes precisam fazer. Enquanto isto, para ajuda-los nesta tarefa, a empresa deverá contar com uma consultoria ou uma equipe interna de líderes capaz de prover o coaching necessário para definir os detalhes da implementação.
A maioria das empresas que tentam se converter ao Lean precisam reverter seus processos, já que elas estabelecem objetivos e indicam metas para toda a organização antes de cultivar as habilidades de que os líderes do nível mais primário precisam para identificar os melhores meios de concretizar esses objetivos. Dar uma meta sem que a equipe tenha maturidade no método de resolução de problemas, pode levar o líder à frustração quando não consegue atingir tais objetivos e cria uma dinâmica de descrédito difícil de desfazer.
Além disto, tal prática implica frequentemente um desastre para a empresa, na medida em que as decisões de curto prazo prevalecem sobre as considerações de longo prazo. Impressiona que tantas empresas confiem aos gerentes, por exemplo, a missão de reduzir os custos em 10% ano após ano, mas não os valorize o suficiente para investir em sua capacidade de liderança ou solicitem sua opinião quanto às consequências dessas reduções de custos.
Como funciona o processo de implantação do hoshin kanri?
Definir a visão organizacional de longo prazo, geralmente um horizonte planejado de 10 anos. Definir um plano de negócios de 5 anos. Desdobrar o plano de 5 anos em planos anuais de hoshin kanri, que no seu conjunto darão suporte à visão de 10 anos. Depois disto, parte-se para a implementação.
Esta se inicia por meio de um pronunciamento do presidente sobre a situação da empresa todos os anos em janeiro, esboçando sua visão para a companhia, e um plano de negócios de alto nível, o que leva a um processo de desenvolvimento específico de hoshin kanri ao longo dos vários níveis da organização.
Cada um dos níveis, grupos de trabalho estão constantemente pensando sobre o que pode ser melhorado em seus processos e buscando pistas durante o ano a respeito dos rumos da empresa. Muitas vezes, suas ideias para melhorias no ano seguinte ficam plenamente desenvolvidas antes de o hoshin formal ser anunciado.
Como acompanhar o Hoshin Kanri?
No decorrer do ano, comparam-se os avanços com as metas originais, e os ajustes necessários são feitos em muitos eventos de reflexão. No final de cada ano, o progresso em relação à visão de 10 anos é revisado, e novos planos anuais são estabelecidos com base nas realizações e no aprendizado do ano anterior e em um olhar abrangente sobre o futuro do ambiente. Assim, o processo de hoshin kanri é pensado em termos do processo de resolução de problemas de W. Edward Deming Plan-Do-Study-Act.
O plano é elaborado pela alta gerência e depois desmembrado em níveis cada vez mais detalhados; alguns executam o plano; e os resultados são verificados em cada nível e remetidos para os níveis da alta gerência, passando-se a empreender novas ações com base na lacuna existente entre os objetivos e as condições presentes. Parte do estágio do Estudo, por volta da metade do ano, é estabelecer a base para o planejamento do hoshin kanri do ano seguinte. Ao longo da empresa, existem diversos ciclos menores de PDSA em funcionamento no decorrer do ano. Cada tentativa de melhorar um processo, orientada pelos objetivos do hoshin, é um PDSA. Abordados no White Belt, Green Belt e Black Belt, além do Lean do PMP.
Como a Toyota utiliza o Hoshin Kanri?
Provavelmente a grande diferença entre a Toyota e a maioria das companhias é o nível de detalhes do planejamento anual. Ela conecta metas globais com cada atividade concreta em cada setor da empresa. Este também é o caminho no qual a Toyota coordena as atividades horizontalmente, conseguindo desta forma, que cada setor da organização se mantenha alinhado a objetivos comuns. Além disso, o progresso do planejamento é verificado dia a dia por toda a companhia para determinar como os grupos e as pessoas estão progredindo em comparação com os objetivos já definidos. A reflexão constante para mensurar os objetivos é o motor que impulsiona a melhoria contínua. É o Lean na prática
