VSM: dicas para um “As-Is” tranquilo e Lean

vsm
18 de novembro de 2015
Última modificação: 18 de novembro de 2015

Autor: Virgilio F. M. dos Santos
Categorias: Blog

Como fazer o AS – IS ou estado atual do VSM?

No artigo de hoje, gostaria de falar um pouco de Lean, mas focado em processos administrativos e de escritório. Depois de alguns anos elaborando VSM (Value Stream Mapping) nestes ambientes, posso me dar ao luxo de deixar algumas dicas para vocês elaborarem o VSM do estado atual, mais conhecido como “AS-IS”, sem sofrer tanto.

VSM: Como começar?

  • Desenhe as etapas com os passos básicos do processo antes de mergulhar a fundo no fluxo de valor. Isto ajuda a equipe a alinhar o nível de detalhes que irão utilizar para fazer o mapeamento. No mapeamento inicial também devem estar inclusos os clientes e fornecedores da cadeia de valor em questão. Fazer isto ajuda a definir as fronteiras para o exercício de mapeamento, pois você determina onde ele começa e acaba. Durante o mergulho no processo, a equipe pode adicionar ou eliminar etapas que julgarem necessárias.
  • Identifique as métricas que a equipe irá coletar para cada etapa do processo. Neste ponto a equipe deverá concordar com a definição de cada métrica. Fazer isto antes do mergulho no processo reduz a confusão e acelera o processo de mapeamento.
  • Adicione informações extras importantes (por meio de desenhos ou métricas) quando observar o processo em execução. Seja flexível, já que não existe um mapa do estado atual que seja perfeito.
  • Cuidado com mapeamentos gigantes. Comece simples e adicione etapas conforme necessário. Por exemplo, se uma série de atividades é feita num tempo curto, resuma todas em apenas uma etapa.
  • Estime o desempenho do estado atual já nas primeiras medições, para ter uma ideia rápida de como é a cadeia de valor. A maioria dos processos de escritórios não possuem dados de desempenho confiáveis, e pode levar semanas e até meses para coletar todos os dados de uma forma precisa.  Poupe seu tempo e colete estimativas das pessoas que executam a tarefa.

VSM: Como mapear o valor?

  • Percorra o fluxo de valor para coletar dados de desempenho associados com a criação do valor. O mapeamento não dever ser realizado em apenas uma reunião ou workshop. Os membros da equipe de projetos ganham mais conhecimento à medida que eles testemunham cada uma das atividades. Não ache que conseguirá enxergar todas as atividades que são executadas em um minuto de conversa. Observe as tarefas maiores envolvidas no fluxo de valor como a geração de uma ordem de compra ou a geração de uma fatura de venda. Peça para ver exemplos dos tipos de problemas mais frequentes.
  • Faça perguntas além das atividades e problemas que você pode enxergar para entender as possíveis barreiras na hora desenhar o estado futuro. Por exemplo, pode haver um lote de formulários numa etapa em particular que causa atrasos ou cria problemas nos passos subsequentes. Por que os processos são executados desta maneira? Isto irá afetar como as equipe pensam sobre o desenho do estado futuro?
  • Mapeie todo o fluxo de valor como um grupo. Se possível, evite que diferentes pessoas mapeiem diferentes segmentos da cadeia de valor. Entender e enxergar somente um pedaço do fluxo de valor cria uma desconexão da organização como um todo.

VSM: Como fazer a gestão do time?

  • Atribua à equipe tarefas específicas para serem feitas no mapeamento do processo. Isto irá garantir que as atividades de mapeamento serão realizadas e seus membros estarão engajados neste processo. Peça para um membro ser o responsável pelo registro, garantindo que a equipe preencherá todas as métricas. Outro, poderá anotar todas as dúvidas, problemas ou ideias que surgirem diante do mergulho no processo. Defina alguém como fiscal do tempo, medindo o tempo que a equipe gasta no mapeamento e o mantendo dentro do programado.
  • Sempre desenhe o fluxo de valor à mão com um lápis. Desenhar à mão é o jeito mais rápido de documentar as etapas durante a fase de mergulho no processo. Além disto, pode ser difícil mapear e discutir o desempenho do processo ao mesmo tempo, por isto, discuta cada passo do processo para identificar as informações adicionais que você precisa e faça as mudanças necessárias antes de seguir em frente. É por isto que sempre usamos lápis e borracha!

Quer mais dicas para o seu VSM?

Selecione aquilo (FLUXOS DE VALOR) QUE SEJA IMPORTANTE

Em outras palavras, selecione fluxos de valor (ou segmentos de fluxo de valor) que se liguem ao seu plano estratégico, metas anuais, desempenho equilibrado do cartão de pontuação, etc. Isso significa que você precisa ser claro sobre seus clientes e o que eles exigem, sobre os principais fluxos de valor pelo qual você está fornecendo valor para esses clientes e quão bem esses fluxos estão atualmente executando. E, se você é financiado publicamente, você pode ter as partes interessadas que você precisa considerar também. Escolher fluxos de valor que afetam o desempenho organizacional ajudará a justificar o tempo e o esforço necessários para mapear bem e melhorar o trabalho.

COMEÇAR COM UMA VITÓRIA – PARA AS PESSOAS QUE FAZEM O TRABALHO

Lean está cheio de paradoxos, e aqui está um. Às vezes, você pode precisar selecionar um fluxo de valor para melhoria com base no impacto potencial em seus funcionários. Isto é especialmente importante quando as pessoas estão apenas aprendendo metodologia de melhoria lean. Não é por acaso a reviravolta na Alcoa, começou com foco na segurança dos funcionários. Uma vez que demonstrou esse compromisso, obteve plena cooperação para outros esforços de melhoria da união e trabalhadores na linha de frente. Começando com um fluxo de valor caracterizado pela alta insatisfação dos empregados ou pelo roteamento indesejável, constrói apoio para futuros esforços de melhoria.

SEJA CLARO SOBRE O ÂMBITO DE APLICAÇÃO – E NÃO REBUSCADO!

Todos queremos acabar com a fome do mundo e alcançar a paz mundial – mas sem foco, não conseguiremos nada. A maioria dos fluxos de valor de alto nível são muito mais como rios de valor. Classificar quais são os principais fluxos de contribuição e identificar aqueles que precisam ser melhorados para impactar o desempenho organizacional aumenta o valor de seus esforços de mapeamento e melhoria. E determinar a frente onde o fluxo de valor começa e para, e o que está no escopo e fora do escopo para as pessoas que fazem o trabalho de melhoria, impede muita perda de foco na região selvagem. Dirija-se a estas e outras questões antes de iniciar um exercício de mapeamento, se possível, sob a forma de Proposição de Valor ou Carta à Equipe.

ENVOLVA O POVO DESDE O ÔNIBUS.

Envolva as pessoas mais próximas do trabalho (em qualquer nível que o trabalho seja realizado) e em todos os processos chave envolvidos no desenvolvimento do (s) mapa (s), definindo problemas e criando soluções. Veja juntos, aprenda juntos, agem juntos e melhorem juntos. E, sempre que possível, assegure-se de que essas pessoas incluam fornecedores e clientes, não apenas os que fazem. Se você tiver que mapear com um grupo pequeno, certifique-se de socializar seus projetos de produtos com os criadores de valor para o fluxo de valor. Mantenha um link de comunicação regular para todos os níveis da organização.

VÁ E VEJA como é realmente feito!

Anexe dados de planilha com observação direta e entrevistas na gemba. Você ficará surpreso com as coisas que você aprendeu que nunca aparecem nas planilhas.

COMER O ELEFANTE, mas com uma mordida de cada vez.

À medida que você começa seu esforço de melhoria, tente formar equipes de ação envolvidas em ciclos rápidos de aprendizado dentro de duas a três semanas após concluir um exercício de mapeamento. Liste os quick-wins e planos de 30-60-90 dias para implementação, mas pense em um estado futuro de 18 a 24 meses. Em outras palavras, alinhar esses esforços de melhoria a curto prazo no contexto de uma visão de longo alcance. Dessa forma, as pessoas têm algum senso de onde estão indo e você tem seguro contra o trabalho de melhoria que otimiza algumas porções do fluxo de valor e sub-otimiza outros.

Colete as informações, mas as corretas.

Antes de começar, fique claro sobre os “sinais vitais” para o seu fluxo de valor – as poucas métricas chaves que indicam se o desempenho do fluxo de valor é saudável e a chave de algumas métricas para os processos individuais que compõem esse fluxo de valor. E medir coisas que são significativas para as pessoas que fazem o trabalho, permitem que eles vejam a melhoria e tenham uma ligação de volta aos objetivos e métricas organizacionais de nível superior. Use sistemas de informação existentes quando puder, mas você pode precisar medir manualmente quando você está começando. Se assim for, mantenha suas medidas SIMPLES. Caso contrário, eles não irão terminar.

EXPERIÊNCIA ANTES DE APLICAR.

Insista na experimentação. Estabeleça uma regra de base que nenhuma “solução” seja implementada que não tenha sido testada para confirmar que tratará o problema para o qual foi identificado.

NÃO TENHA MEDO de tirar algumas coisas.

Alguns dos mais críticos conceitos de transmissão de valor envolvem trabalhar em todas as funções e em todas as organizações. Na verdade, aqui é onde o mapeamento de fluxo de valor vem em seu próprio. Muitas organizações saltam de um mapa de estado atual para apertar a melhoria do kaizen. No entanto, o mapeamento de fluxo de valor de fluxos de valores interativos e transversais com todos os principais interessados representados para chegar a um acordo sobre os principais problemas que precisam ser resolvidos e chegar a um consenso sobre uma visão futura do estado (na forma de um mapa) que elimina ou endereça esses problemas transformam o mapeamento de fluxo de valor em uma ferramenta poderosa para a resolução de problemas.

DIVIRTA-SE no VSM

Eu já fiz alusão à importância de envolver as pessoas em atividades de melhoria que são pessoalmente úteis para elas. No entanto, vimos muitas de nossas organizações de clientes serem criativas quando se trata de envolver os membros da equipe na socialização de mapas e planos de melhoria e envolvê-los em experiências de aprendizado rápido. Tais esforços incluem a implantação de atualizações em refeições ou noites de futebol, usando temas especiais (muitas vezes envolvendo esportes) para conselhos de obediência e reuniões do conselho, incluindo fotos de funcionários envolvidos no trabalho e reconhecimento para pessoas que passaram acima e além nos esforços de melhoria.

Postas as dicas, agora é mãos à obra. Se quiser aprender um pouco mais sobre o VSM, faça um curso de Lean conosco. Garanto que vai gostar. Quer mais, então sugerimos o Green Belt e o Black Belt.

Mais sobre cadeia de suprimentos é mostrado em nosso curso de Lean Logistics. Se quiser saber mais sobre como se enxergar processos, acesse nossa página sobre fluxogramas.

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