Casos de Estudo (Case): Gestão de Projetos e SCRUM

01 de maio de 2019
Última modificação: 01 de maio de 2019

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog, Gestão de Projetos

Como aproveitar os Casos de Estudo?

Que tal aprender um pouco de Gestão de Projetos por meio de Casos de Estudo, os famosos Cases tão utilizados nos MBAs das maiores escolas de Negócio do Mundo inteiro? É isso que propomos nesse artigo.

Fabricante Automotivo Reduz Custos de RH em 66% em Sete Meses

Empresa

Como líder mundial na fabricação de componentes automotivos, a base de clientes desta empresa inclui praticamente todos os principais fabricantes nos mercados globais automotivo de veículos comerciais e fora-de-estrada.

Desafio

Como a empresa emergiu da proteção à falência, seus executivos de Recursos Humanos (RH) queriam reduzir os custos dos serviços, que eram em média US$ 20 milhões por ano. Eles desenvolveram uma estratégia em que as principais funções de RH seriam terceirizadas para vários contratados.

Ao trazer a maioria dos serviços internamente e em parceria com uma série de provedores de serviços de primeira classe para determinados elementos do programa, a empresa esperava melhorar os serviços de RH e reduzir drasticamente os custos. No total, havia 15 projetos distintos incluídos no Programa de Transformação de RH, abrangendo todos os aspectos da prestação de serviços de RH, como Folha de Pagamento, Benefícios, Saúde e Bem-Estar e Pensões.

Após oito meses, no entanto, todo o programa ficou em perigo. Os principais marcos e produtos finais não estavam sendo atendidos em nenhum dos projetos e os excessos de custos críticos estavam aumentando. Com apenas quatro meses restantes para concluir todo o Programa de Transformação de RH, o CIO percebeu que a organização não tinha o conhecimento em gerenciamento de programas para alcançar os resultados esperados.

Solução

Em uma noite de quinta-feira, o CIO solicitou que uma empresa de Consultoria na área assumisse a supervisão do gerenciamento do programa do Programa de Transformação de RH. Na manhã da segunda-feira seguinte, a consultoria forneceu o primeiro dos dois Gerentes de Programa para recuperar a iniciativa conturbada. Esse esforço exigiu o gerenciamento de interface entre o cliente, o provedor de serviços de saída e os vários novos provedores de serviços. As tensões entre as partes interessadas eram altas e a gestão de expectativas era um elemento crítico para o sucesso. Aplicando as técnicas de Análise e Revisão de Projetos, os veteranos consultores redefiniram os requisitos do cliente / fornecedor, os marcos, as projeções de recursos, as estimativas e as metas de entrega.

Resultados

Todos os 15 projetos dentro do programa foram concluídos dentro do cronograma e do orçamento, sem interrupções no serviço ou interrupções durante as fases de piloto, transição ou go-live.

Em sete meses após a conclusão do programa, o cliente reduziu as despesas com recursos humanos de US$ 20 milhões para US$ 6,8 milhões por ano e está direcionado para uma taxa de execução de US$ 5 milhões por ano.

Devido ao sucesso dessa iniciativa, a consultoria continuou a trabalhar com esse cliente para construir uma metodologia de gerenciamento de projetos organizacionais, práticas maduras de gerenciamento de portfólio e ajudar a melhorar a execução de projetos em toda a organização.

Scrum

Empresa de Seguros reduz o tempo de ciclo em 20% e economiza usando práticas ágeis de gerenciamento de projetos

Empresa

Empresa norte-americana Fortune 100 que fornece produtos e serviços de seguros para clientes na América do Norte.

Desafio

Com uma carteira bilhões de dólares em centenas de projetos, o cliente precisava diminuir o tempo de lançamento no mercado em resposta às pressões competitivas e à expansão de sua linha de produtos. Eles estabelecem metas agressivas para reduzir a duração média do projeto em aproximadamente 50% e melhorar a satisfação do cliente interno em 25% em um período de três anos. O ambiente de gerenciamento de projetos do cliente na época era rígido, dependendo quase inteiramente dos tradicionais cronogramas de entrega baseados em fase, com uma metodologia de desenvolvimento pesada.

Solução

O cliente adotou o framework Scrum e outras técnicas ágeis de desenvolvimento de produtos, esperando se beneficiar das durações mais curtas do projeto, prometidas por uma abordagem iterativa. Ao adotar práticas e técnicas ágeis como parte dessa iniciativa, a organização estava preparada para introduzir práticas de gerenciamento radicalmente novas em uma comunidade de gerenciamento de projetos tradicionalmente treinada, com ênfase na entrega precoce e frequente de valor para os usuários finais.

Durante os estágios iniciais dessa iniciativa, a consultoria tornou-se parte integrante de um grupo interno que oferecia coaching ágil para equipes que empregavam práticas de desenvolvimento ágil, juntamente com treinamento adaptado ao seu ambiente específico.

A Consultoria orientou a organização de gerenciamento de projetos do cliente por meio das várias mudanças que essas novas práticas exigiam de uma organização treinada em abordagens tradicionais.

Resultados

Após 18 meses de orientação e treinamento, vários resultados significativos foram obtidos:

  • A duração média do projeto (tempo de ciclo) foi reduzida em aproximadamente 20%, para uma economia líquida de quase US$ 5 milhões
  • Satisfação do cliente melhorou quase 30% (superando a meta de 25%), 18 meses à frente das projeções
  • A duração da inicialização do projeto diminuiu de uma média de 10 semanas para 3 semanas
  • A implementação do tempo para a primeira solução diminuiu de uma média de 20 semanas para 7 semanas
  • 90% dos projetos que adotam práticas e técnicas ágeis agora oferecem o valor desejado aos usuários finais no prazo e dentro dos orçamentos iniciais – em contraste, com abordagens tradicionais, apenas 50% dos projetos entregaram o valor desejado no prazo e dentro dos orçamentos iniciais.

Aproximadamente 15% do portfólio de projetos do cliente já adotou alguma forma de gerenciamento ágil de projetos. Devido aos sucessos demonstrados usando uma combinação de práticas ágeis de gerenciamento e desenvolvimento de projetos, o cliente estabeleceu metas estratégicas que formalizam a intenção de “ser ágil” em toda a organização. Como resultado, a administração agora determinou uma duplicação do percentual de projetos usando métodos ágeis.

Programa de Certificação Interna em Gestão de Projetos de Farmacêutica Traz Resultados de Projetos Mais Previsíveis

Empresa

A empresa farmacêutica oferece um amplo espectro de ferramentas e tecnologias comprovadas, juntamente com inovações de soluções de desempenho, dedicadas a ajudar os clientes a obter sucesso na pesquisa, desenvolvimento e produção de terapias de biotecnologia e drogas farmacêuticas. Composta por três unidades de negócios – Bioscience, Lab Solutions e Process Solutions – a empresa é um fornecedor de primeira linha para a indústria de ciências da vida e atua como um parceiro estratégico para cientistas, engenheiros e pesquisadores.

Desafio

Há alguns anos, a equipe de PMO Corporativo (CPMO) da empresa percebeu que seu treinamento genérico de gerenciamento de projetos interno não era adequado para enfrentar os desafios enfrentados por sua equipe, um grupo diversificado de pesquisadores e engenheiros que assumiram responsabilidades de gerenciamento de projetos e programas. O CPMO precisava fazer com que as habilidades de gerenciamento de projetos passassem rapidamente pela empresa e um processo fosse padronizado, o que motivou o desenvolvimento de um programa interno de certificação de gerenciamento de projetos. A intenção era que o vínculo entre o aprendizado patrocinado pela empresa e o desenvolvimento profissional aumentasse a lealdade e o moral dos funcionários, promovendo maior produtividade e melhor entrega de projetos no prazo.

A implementação do programa ganhou ainda mais complexidade quando a empresa foi adquirida por uma empresa global farmacêutica, química e de ciências biológicas, enquanto os primeiros grupos de participantes ainda estavam progredindo nos níveis de certificação.

Solução

O CPMO da empresa primeiro identificou os direcionadores de negócios e os critérios de sucesso correspondentes, enfatizando a execução da estratégia de negócios, a retenção dos principais talentos, a consistência na entrega e a aceleração do ritmo da inovação. A partir daí, buscou um fornecedor de treinamento que pudesse fazer parceria com a organização para desenvolver os níveis de competência de seus gerentes de projeto de forma estruturada em toda a organização e em alinhamento com os critérios de sucesso declarados. A empresa procurou uma consultoria de treinamento.

O programa foi lançado com três níveis que se baseiam para ampliar e aprofundar o conhecimento de gerenciamento de projetos ao longo do tempo:

  • O nível fundamental é projetado para novos funcionários da empresa ou para aqueles que estão iniciando suas experiências no gerenciamento de projetos. Habilidades fundamentais são o foco, incluindo o Gerenciamento de Projetos Básicos e Habilidades de Facilitação.
  • O nível Aplicado enfoca os aspectos gerenciais do gerenciamento de projetos, incluindo Gerenciamento de Risco do Projeto e Gerenciamento de Custos e Agendamentos do Projeto.
  • O mais alto nível, Expert, é para gerentes de projeto avançados e oferece aulas e oportunidades de desenvolvimento em habilidades de liderança, como Mentoring Project Managers e Developing Positive Relationships.

A consultoria administrou a avaliação do conhecimento de gerenciamento de projetos que faz parte de seu programa de gerenciamento de talentos para cada novo candidato ao programa. Essa avaliação é usada para colocar os candidatos no nível apropriado e também é usada para verificar o conhecimento para graduação do nível fundamental. No final do primeiro ano, uma revisão das respostas foi feita e perguntas com uma taxa de “falha” maior foram usadas para identificar áreas para adicionar e modificar o treinamento nos níveis Fundamental e Aplicado.

Os funcionários da empresa devem ser aprovados por seus gerentes para buscar a certificação por meio do programa e ter um certo nível de experiência prática. O programa ganhou aceitação em outras divisões. Muitos usaram os cursos de treinamento juntamente com a ferramenta de autoestudo on-line do PM Professional Coach PM Professional para obter sua certificação em Project Management Professional, além de sua certificação interna. Mentores internos foram designados a todos os participantes que passaram pelo programa para ajudar a reforçar o aprendizado. Além disso, qualquer pessoa dentro da empresa pode fazer cursos específicos no programa para seu próprio desenvolvimento. A empresa também forneceu apoio para comunicar e promover a participação no programa internamente.

Resultados

Nos primeiros três anos do programa, mais de 400 participantes participaram de mais de 30 cursos nos EUA e na Europa, em resposta à alta demanda pelo treinamento. Listas de verificação de habilidades e documentação de revisão do projeto foram desenvolvidas para os participantes usarem no trabalho, permitindo que aplicassem novos conhecimentos imediatamente. Os gerentes relataram uma capacidade aprimorada de comunicar problemas do projeto e encaminhar preocupações quando necessário. Isso levou a menos surpresas e melhor previsibilidade.

Os materiais de treinamento foram atualizados continuamente para abordar novos desafios no ambiente de negócios, com o Gerenciamento de Programas sendo adicionado como uma área de estudo no terceiro ano e opções de aprendizado virtual adicionadas para locais com poucos funcionários.

Depois que o programa estava em vigor há quase um ano, a empresa foi adquirida por uma empresa maior. A empresa adquirente não possuía um programa similar e viu o valor em manter o programa intacto e incentivar seu próprio pessoal a participar. Apesar das mudanças organizacionais que incluíram o desmantelamento do patrocínio do CPMO, a demanda continuou e se espalhou para outras divisões da empresa fora dos EUA.

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