Como usar o Modelo de Melhoria para bater suas metas?

Modelo de Melhoria
30 de junho de 2017
Última modificação: 30 de junho de 2017

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Seis Sigma

Como utilizar o Modelo de Melhoria para melhorar na prática?

Mudanças e melhorias nunca são fáceis. Mesmo um sistema aparentemente simples torna-se mais complexo quando uma mudança é realizada e introduzida. Mas como vencer esses desafios? É disso que falaremos aqui, da aplicação prática do Modelo de Melhoria.

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O que é o Modelo de Melhoria?

Modelo de Melhoria: uma das coisas mais interessantes do Modelo de Melhoria que utilizamos, é que ele serve a diversos projetos. Com estudo e habilidade é possível estruturar projetos de melhoria em empresas de qualquer tamanho, nas áreas de marketing, vendas, fabris e até projetos de novas empresas. Temos casos de aplicação do Modelo de Melhoria em grandes empresas, nos quais a alta gerência foi envolvida e milhões foram economizados e também temos experiência da aplicação do modelo em pequenas empresas, na qual os donos e seus funcionários foram envolvidos e ganhos significativos em qualidade foram alcançados.

O que queremos realizar?

Quando proprietários de uma lanchonete decidiram melhorar o serviço de lanche, eles foram capazes de discutir e concordar com o objetivo do projeto sobre uma xícara de café. Eles poderiam, até mesmo em um curto período de tempo, ser capazes de propor algumas idéias e mudanças. Isto foi possível porque poucas pessoas foram envolvidas nos esforços, o sistema era relativamente simples e as conseqüências foram facilmente identificadas.

Como os escopos dos esforços de melhoria aumentam, o sistema torna-se maior ou complexo, mais pessoas são envolvidas ou afetadas pelo trabalho de melhoria, muitos podem não estar fazendo o trabalho e as conseqüências da mudança podem ser difíceis de identificar ou antecipar. Por estas razões, é recomendado que a resposta para a questão do que é para ser realizado seja escrita. Esta afirmação escrita do objetivo é algumas vezes referenciada como um documento oficial. O documento escrito pode ser discutido e circulado para comentários de diversas pessoas que compartilham o trabalho ou o resultado do projeto.

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O que são documentos oficiais?

Os documentos oficiais podem ter várias formas, porém aqueles que contêm uma descrição geral dos objetivos e algumas orientações para conduzir o trabalho são úteis, especialmente para projetos que foram iniciados por pessoas diferentes daquelas que estão trabalhando no projeto. O documento oficial deveria explicar em termos amplos o que é para ser realizado e por que.

A seção de orientação deveria incluir informações que ajudam individualmente ou em time, responder questões fundamentais sobre os esforços para melhoria. Informações que poderiam ser incluídas tais como sugestões para medidas, aspectos do sistema para o foco inicial, fronteiras nas quais as mudanças devem ser desenvolvidas e as recomendações para as possíveis mudanças. Se resultados específicos são esperados diante dos esforços de melhoria, eles deveriam ser incluídos no documento oficial.

Por que utilizar objetivos numéricos?

Recomendações para o uso de objetivos numéricos no contexto de um projeto de melhoramento variam de “nunca use” “para sempre providencie um objetivo e deixe as pessoas imaginarem como conseguir”. Há muitos abusos associados com objetivos numéricos, incluindo falsificação de resultados, dados contábeis imprecisos para resultados que são incapazes de conseguir e alcançar os objetivos à custa de outros. Não acreditamos, contudo, que estes exemplos de práticas não saudáveis ou abusivas, devam impossibilitar o uso de objetivos numéricos para os modos que são benéficos.

Também reconhecemos que as pessoas necessitam de desafios com objetivos numéricos para encontrar meios de melhorar o sistema. A existência de pessoas que usam de má fé não justifica o indiscriminado uso de objetivos numéricos sem associá-los a métodos para alcançá-los. Nossa experiência indica que um meio termo entre os dois extremos é usual e factível.

Objetivos numéricos podem ser um meio conveniente para comunicar expectativas. São pequenos incrementos de melhoramento esperados ou são grandes mudanças necessárias? Se os objetivos numéricos são usados de forma correta, não somente comunica a expectativa como também comunica o suporte que será fornecido. Grandes mudanças para enormes sistemas geralmente requerem investimento de tempo e algumas vezes de capital.

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Como implantar as metas?

Indivíduos e times raramente excederão significantemente suas próprias expectativas do que é possível. Àqueles que definem os objetivos precisam convencer o time que o objetivo é atingível. Meios de fazer isso incluem:

  • Observar outras organizações que definem objetivos similares;
  • Fornecer alguns conceitos básicos ou idéias que, se perseguidos, poderiam tornar factíveis os resultados a fim de se alcançar os objetivos;
  • Desenhar ideias de pessoas pelas respostas a questões do tipo “o que levaria obter 50% de redução no tempo de emissão de um pedido”;
  • Mostrando dados atuais das falhas do sistema e computando os níveis de desempenho, se estas falhas fossem eliminadas.

Como mudar o sistema atual com o Modelo de Melhoria?

Mudar é difícil. O sistema atual empurra para mudanças inovativas em direção a uma base familiar como um imã gigante. O que começa como uma grande mudança, várias vezes resulta somente em um pequeno ajuste.

Frequentemente está implicitamente ou explicitamente assumido que se mudanças resultando em melhorias não podem ser desenvolvidas, então permanecer com o sistema atual é uma opção. Isto está confortando os participantes, porém inibe melhorias.

O documento oficial pode ser usado para prevenir esta suposição de ser feita, incluindo o seguinte:

  • Uma afirmação de fato, tal como, “permanecer o nível atual de 21 dias, não é uma alternativa se o negócio com o cliente é permanecer viável”.
  • Um objetivo numérico que claramente não é atingido com pequenas mudanças para o atual sistema.
  • Algumas idéias para mudanças a serem perseguidas se nenhuma alternativa melhor for desenvolvida.
  • Conseqüências lógicas que seguem a falha para realizar as melhorias, tal como descontinuar o produto ou serviço.
  • Uma afirmação que faz parte do atual sistema, tal como, “o serviço de computação deletará a versão antiga do pacote de contas de todos os computadores no dia 10 do mês”.

Como saber se uma mudança é uma melhoria?

Uma resposta para esta pergunta origina-se da base do aprendizado que é fundamental para a melhoria efetiva. Mudanças para negócios grandes e pequenos, governo ou sistemas sociais são frequentemente constituídos sem responder esta questão com atenção. Consequentemente, boas oportunidades para aprender e acelerar melhorias são perdidas.

Em sistemas simples, muitas vezes fica fácil discernir se uma mudança é uma melhoria, observando informalmente o sistema. Nos sistemas mais complexos, medidas ou outros tipos de dados são quase sempre necessários para responder esta questão.

Por exemplo, medidas para melhorias em re-projetos de um sistema de medicação em um hospital que poderiam atingir a satisfação do cliente, a taxa de erro de medicação, as oportunidades de administração e os custos associados ao sistema; medidas para reduzir o custo do trabalho no laboratório poderiam ser horas extras, custos para temporários, tempo desperdiçado e exato; e medidas para desenvolvimento de um novo assoalho que retém o brilho, seu problema de instalação, sua durabilidade e seu atrativo visual. Algumas orientações para desenvolvimento de tais medidas são:

  1. Certifique-se que os interesses do cliente no produto ou processo estejam fortemente representados na lista de medidas.
  2. É útil ver a data antes e depois de uma mudança; contudo, não é sempre necessário ou possível. Muitas vezes, observando a data após uma mudança, seria o bastante para justificar uma chamada de mudança foi melhoria.
  3. Em muitas situações, os dados necessários para medir o impacto de uma mudança não estão disponíveis por um longo período. Se este for o caso, selecionar uma medida intermediária a qual é relacionada à medida(s) que se quer mais impactar.
  4. Múltiplas medidas são quase sempre requeridas, a fim de fornecer um balanceamento entre interesses competitivos e auxiliar a assegurar que o todo seja melhorado. Tentar manter a lista para 6 ou menos medidas – certamente menos do que 10. Empenhar-se para desenvolver uma lista que seja útil e gerenciável, não perfeita.

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Quais são os níveis de medição?

Medidas intermediárias são realmente parte de uma hierarquia de medidas. Para facilitar o aprendizado enquanto se melhora um sistema complexo, o uso de diferentes níveis de medidas é particularmente de grande auxílio. Em sistemas simples, de dois a quatro ciclos podem ser tudo aquilo que se necessita para realizar o objetivo. Em sistemas complexos, muitos mais ciclos geralmente serão necessários.

A necessidade de muitos ciclos levanta duas questões:

  1. Como podemos aprender sobre cada ciclo se leva muitos ciclos para alcançar o resultado que queremos?
  2. Como podemos assegurar que os ciclos combinarão realmente para fornecer melhoramentos reais no nível do sistema?

Estas questões podem ser respondidas, se aplicarmos a questão:

  • Como saberemos se uma mudança é um melhoramento? Nos vários níveis. Estas são (1) medidas globais ou do resultado, (2) medidas intermediárias, e (3) medidas do processo.

O que são ICs e IVs no Modelo de Melhoria?

Medidas Globais: Medidas globais são medidas de um grande sistema sob estudo. Elas relatam diretamente o objetivo do projeto. Melhorias nestas medidas significam realização do objetivo.

As medidas globais facilitam o aprendizado de uma seqüência de ciclos fornecendo evidência que a seqüência de mudanças está realmente tendo um impacto no nível do sistema.

Medidas Intermediárias: Uma medida intermediária é relacionada para a medida global, porém uma melhoria na medida intermediária não é suficiente para assegurar a realização do objetivo. Medidas intermediárias podem ser introduzidas como indicadores de progresso.

Medidas intermediárias são escolhidas para formar um argumento racional – suportado pela pesquisa, experiência ou senso comum – que melhorias observadas nas medidas intermediárias eventualmente dirigirão as melhorias nas medidas globais e alcançarão o objetivo do projeto.

Medidas do Processo: Em grandes sistemas, medidas globais e intermediárias muito frequentemente avaliam o impacto dos vários ciclos. Medidas do processo, geralmente associadas com um ciclo específico, são várias vezes usadas para determinar se o ciclo foi realizado como planejado.

Não classificadas como ambíguas as medidas globais, intermediárias e do processo não são o objetivo desta discussão. A lição importante é que a variedade das medidas será necessária para dirigir o aprendizado e as ações como um progresso do projeto, especialmente para melhorias de sistemas complexos. Alguns dados deveriam ser coletados e plotados o tempo todo para a vida do projeto e outros seriam usados somente para um período curto como parte de um ciclo PDSA.

Quais mudanças poderemos fazer que resultarão em melhoria?

A resposta desta questão exige o desenvolvimento de possíveis mudanças. Para sistemas simples, uma lista de mudanças pode ser desenvolvida e testada quase que imediatamente. Para sistemas grandes e mais complexos ou para quaisquer esforços que exijam projetos e re-projetos fundamentais, é vantajoso responder a questão em duas partes. Primeiro, fornecer conceitos amplos para o projeto do sistema algumas vezes referenciado como projeto conceitual. Segundo, fornecer mais detalhes sobre as mudanças reais que serão feitas para os componentes do sistema.

Como aplicar o Modelo de Melhoria para fundar empresas?

Para criarmos a nossa empresa, fizemos uso do modelo para estruturar as primeiras reuniões e o plano de implantação. Nesta newsletter, gostaríamos de compartilhar um dos primeiros projetos de melhoria que fizemos para a fundação FM2S. Nossa empresa, é uma spin-off universitária, saída de grupo de pesquisa da UNICAMP. O grupo, orientado pelo nosso CEO, sempre buscou estudar e desenvolver métodos de melhoria organizacional e disponibilizá-los a comunidade via cursos de extensão. Após vários cursos, houve uma demanda por parte dos alunos de um acompanhamento na implantação dos projetos de melhoria desenvolvidos durante o curso. Desta necessidade, nasceu a FM2S.

No projeto de fundação, respondemos com a primeira questão, o nosso objetivo como empresa. Afinal, o que gostaríamos de melhorar? Por que criar uma nova empresa? Após algumas reuniões, ficou claro que nossa principal vontade era melhorar a forma como a melhoria de processos era encarada nas empresas. Queríamos levar um modelo de simples aplicação, que através do qual, qualquer colaborador da empresa pudesse melhorar de forma estruturada os processos no qual estava envolvido. Predizíamos que a melhor equipe para melhorar um processo, é a própria equipe que trabalha nele.

Para comprovar nosso insight, partimos para a segunda questão e criamos indicadores para medirmos se nosso objetivo fosse cumprido. Criamos um questionário de avaliação dos nossos cursos, criamos indicadores para o tempo de projeto, para o valor economizado e um questionário para avaliação dos projetos de melhoria propostos pelos colaboradores dos nossos clientes parceiros.

Do que trata a terceira questão do Modelo de Melhoria?

Na terceira questão do modelo, decidimos que a mudança que nos faria atingir nosso objeto era a adoção do Modelo de Melhoria três questões e o ciclo PDSA, criado pela consultoria americana API e pouco utilizado no Brasil. Este modelo é extremamente simples de ser usado e, com o devido treinamento e acompanhamento nosso, a ciência da melhoria passaria a estar disponível a todos na organização. Nas discussões do modelo a se adotar, mereceu destaque uma analogia interessante entre o nosso modelo de melhoria e o DMAIC, tradicionalmente utilizado nos projetos de melhoria.

Pela nossa experiência, o conceito DMAIC é algo muito distante do dia-a-dia das organizações, principalmente das pessoas ligadas as operações que geram valor das empresas. Quando chegávamos em algumas empresas, na fábrica, e perguntávamos sobre o nível de conhecimento do DMAIC, a resposta era desanimadora, mesmo após alguns supervisores terem sido treinados. Porém, se perguntávamos por alguns conceitos mais básicos do sistema Toyota de produção, como o 5S, a maioria conhecia e aplicava (desde que tivessem um treinamento prévio). Assim, respondemos a terceira questão e demos inícios ao nosso primeiro PDSA, com o objetivo de ganhar conhecimento sobre as vantagens do Modelo para Melhoria mais o ciclo PDSA.

Fizemos nossas predições, todas favoráveis ao modelo, estruturamos um formulário para coleta dos indicadores sugeridos na questão dois e seguimos para a fase de implementação. Coletamos dados sobre os 20 primeiros projetos e na fase do estudo, aprendemos sobre a vantagem do nosso método em relação aos outros, principalmente no tocante ao nosso objetivo da questão um. Ao fim do nosso PDSA, optamos na fase de ação pela padronização e implantação do Modelo de Melhoria mais PDSA como sendo o nosso roteiro oficial de melhoria.

Após este ciclo de aplicação do modelo, fizemos muitos outros. Foi desta maneira que aprimoramos a forma de utilização das três perguntas, através da flexibilização da freqüência pela qual estas são feitas, criamos o contrato de melhoria, novas dinâmicas que facilitaram o aprendizado dos nossos clientes entre muitas outras. Fizemos do modelo a nossa principal fonte de melhoria, sempre buscando atender melhor nossos clientes, facilitando o aprendizado e a aplicação do método para todos os cargos da organização. Abordados no White BeltGreen Belt e Black Belt, além do Lean do PMP.

 

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