O que é maturidade relevante da tarefa?

maturidade relevante da tarefa
19 de dezembro de 2017
Última modificação: 19 de dezembro de 2017

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog

Como encontrar o jeito certo de gestão?

Um sistema de alto desempenho está associado a combinações específicas de certos gerentes e certos grupos de trabalhadores. Como isso funciona? Funciona por meio da avaliação e aplicação da Maturidade Relevante da Tarefa.

Como é a Gestão entre Pais e filhos?

A teoria aqui é paralela ao desenvolvimento da relação entre um pai e filho. À medida que a criança amadurece, o estilo parental mais eficaz muda, variando com a “maturidade relevante para a vida” – ou idade – da criança. Um pai precisa dizer a uma criança que não tocar coisas que ele possa quebrar ou que possam machucá-lo. À medida que envelhece, ele começa a fazer as coisas por sua própria iniciativa; algo que o pai quer encorajar enquanto ainda tenta evitar que ele se machuque. Um pai pode sugerir, por exemplo, que seu filho abandone seu triciclo e vá para o seu primeiro veículo de duas rodas. O pai não o enviará simplesmente por conta própria, mas o acompanhará para evitar que a bicicleta caia ao falar com ele sobre a segurança nas ruas.

A supervisão dos pais passa de estruturada para comunicação.

À medida que a maturidade da criança continua a aumentar, o pai pode reduzir as instruções específicas. Quando a criança sai para andar de bicicleta, o pai não precisa mais recitar a ladainha da regra de segurança. Um adolescente sabe que não é seguro atravessar uma rodovia interestadual em sua bicicleta, e os pais já não precisam dizer a ele para não fazê-lo. Estruturas movem-se de impostos externos para serem internamente fornecidos.

Finalmente, quando a maturidade relevante para a vida da criança é alta o suficiente, ele sai de casa, talvez vá embora morar com um colega. Neste ponto, o relacionamento entre pai e filho mudará novamente, pois o pai apenas monitora o progresso da criança.

A supervisão parental muda de comunicação para monitoramento.

O ambiente da criança de repente deve mudar para um onde sua maturidade relevante para a vida é inadequada (por exemplo, se ele tiver problemas acadêmicos severos), o pai pode ter que reverter para um estilo usado anteriormente.

Se o pai (ou o supervisor) mudar o sistema corretamente com a criança (ou subordinado), a maneira correta de fazer as coisas (os valores operacionais corretos), mais tarde, a criança provavelmente tomará decisões da maneira como o pai.

De fato, a uniformidade de valores operacionais, prioridades e preferências – como uma organização trabalha em conjunto – é uma obrigação, se a progressão no estilo gerencial ocorrer. Sem essa comunidade, uma organização pode se confundir facilmente e perder o sentido de propósito. Então; além disso, sem um conjunto compartilhado de valores, um supervisor não pode delegar efetivamente. Consequentemente, a responsabilidade pela transmissão de valores comuns depende diretamente do supervisor. Ele é, afinal, responsável pela produção das pessoas que se reportam a ele. A responsabilidade pelo ensino do subordinado deve ser assumida pelo seu supervisor.

O que é a maturidade relevante da tarefa?

A variável fundamental que determina o estilo de gerenciamento efetivo é a maturidade relevante da tarefa do subordinado. A maturidade relevante da tarefa do subordinado é uma combinação do grau de orientação de sua realização e da prontidão para assumir a responsabilidade, bem como sua educação, treinamento e experiência.

Variar os estilos de gerenciamento é necessário à medida que a maturidade relevante da tarefa varia:

Quando o TRM é baixo, a abordagem mais eficaz é aquela que oferece instruções muito precisas e detalhadas, em que o supervisor diz ao subordinado o que precisa ser feito, quando e como: uma abordagem altamente estruturada.

TRM: baixo => estruturado; orientado a tarefas; diga “o que”, “quando”, “como”.

À medida que o TRM do subordinado cresce, o estilo mais eficaz passa do estruturado para um mais comunicativo, suporte emocional e encorajamento, no qual o gerente da mais atenção ao subordinado como indivíduo do que à tarefa em questão.

TRM: médio => Orientado individualmente; ênfase na comunicação bidirecional, suporte, raciocínio mútuo.

À medida que o TRM se torna ainda maior, o estilo de gerenciamento efetivo muda novamente. Aqui, o envolvimento do gerente deve ser reduzido ao mínimo, e deve consistir principalmente em assegurar que os objetivos do subordinado sejam mutuamente acordados.

TRM: alto => Envolvimento pelo gerente mínimo: estabelecer objetivos e monitorar.

O gerente deve sempre monitorar o trabalho de um subordinado o suficiente para evitar surpresas.

Como avaliar a maturidade relevante da tarefa?

Não faça um julgamento de valor e considere um estilo de gerenciamento estruturado menos digno do que um orientado para a comunicação. O que é “bom” ou “não é bom” não deve ter nenhum lugar em como você pensa ou no que faz. Se lembre, estamos depois do que é mais eficaz.

O estilo de gerenciamento apropriado para um funcionário com TRM elevado leva menos tempo do que detalhado, estruturado e a supervisão exige. Finalmente, nos níveis mais altos de TRM, o treinamento do subordinado é presumivelmente completo, e a motivação é provável que venha de dentro, da auto atualização, que é a fonte mais poderosa de energia e esforço que um gerente pode aproveitar.

Uma vez que os valores operacionais são aprendidos e o TRM é suficientemente alto, o supervisor pode delegar tarefas ao subordinado, aumentando assim a alavancagem gerencial.

Como entender a maturidade relevante da tarefa para o time?

Decidir o TRM de seus subordinados não é fácil. Além disso, mesmo se um gerente sabe o que é o TRM, suas preferências pessoais tendem a substituir a escolha lógica e adequada do estilo de gerenciamento. Por exemplo, mesmo que um gerente veja que o TRM de seu subordinado é “médio”, no mundo real o gerente provavelmente optará pelo estilo “estruturado” ou “mínimo”. Em outras palavras, queremos estar totalmente imersos no trabalho de nossos subordinados, tomar suas decisões ou deixá-los completamente sozinhos, não querendo ser incomodados.

Outro problema é a percepção de um gerente de si mesmo. Nós tendemos a nos ver mais como comunicadores e delegadores do que realmente somos, certamente muito mais do que nossos subordinados. É em parte, porque os gerentes pensam em si mesmos como delegadores perfeitos. Mas também, às vezes, um gerente lança sugestões para um subordinado que as recebe como ordens de marcha – promovendo a diferença de percepções.

A TRM de uma pessoa pode ser muito alta, mas se o ritmo do trabalho acelerar ou se o próprio trabalho mudar de forma abrupta, o TRM do indivíduo irá cair. É um pouco como uma pessoa com muitos anos de experiência dirigindo nas estradas do país, de repente, pediu para dirigir uma rodovia metropolitana lotada. Sua TRM de condução vai cair precipitadamente.

Por exemplo, um excelente gerente assumindo um novo emprego. A maturidade pessoal do gerente, obviamente, não mudou, sua tarefa de maturidade relevante no novo trabalho foi extremamente baixa, já que seu ambiente, conteúdo e tarefas eram novos para ele. Com o tempo, ele aprendeu a lidar, seu TRM aumentou gradualmente. Com isso, seu desempenho começou a se aproximar dos níveis notáveis ​​que ele havia exibido anteriormente, e é por isso que ele foi promovido em primeiro lugar. Aqui há duas coisas envolvidas:

  • Competência geral e maturidade do gerente
  • A maturidade relevante da tarefa do gerente

O ambiente de trabalho muda?

Consideremos um acampamento do exército onde nada acontece. O sargento no comando chegou a conhecer cada um de seus soldados muito bem e, em geral, mantém um relacionamento informal com eles. As rotinas estão tão bem estabelecidas e raramente tem que dizer a alguém o que fazer; apropriado para o alto TRM do grupo, o sargento se conteve sozinho com apenas monitorar sua atividade.

Um dia, um tanque do inimigo aparece de repente, subindo a colina e atirando no acampamento. Instantaneamente, o sargento reverte para um estilo de liderança estruturado, orientado a tarefas, ordens de barrar a todos, dizendo a cada um de seus soldados o que fazer, quando e como. . . . Um estilo de direção é apropriado quando uma decisão deve ser feita rapidamente e as apostas são altas.

Depois de um tempo, se essas escaramuças continuam e o grupo continua lutando do mesmo lugar por alguns meses, isso também se tornará rotina. Com isso, o TRM do grupo para a nova tarefa – guerra – aumentará. O sargento pode então diminuir gradualmente dizendo a todos o que fazer.

A capacidade de um gerente de operar em um estilo baseado em comunicação e compreensão mútua depende de tempo suficiente para isso. Embora o monitoramento seja a abordagem mais produtiva de um gerente, temos que trabalhar no nosso caminho para o mundo real. Mesmo que, se conseguimos, se as coisas mudam de repente, devemos reverter rapidamente para o modo estruturado (quando e quando).

Nós, os gerentes, devemos aprender a lutar contra tais preconceitos e a considerar qualquer modo de gerenciamento não como bom ou ruim, mas sim como efetivo ou não efetivo, dada a TRM de nossos subordinados dentro de um ambiente de trabalho específico. O modo de gerenciamento muda dia a dia e, às vezes, hora a hora.

Relacionamento de trabalho

Existe uma enorme distinção entre uma relação social e um estilo de gestão comunicacional, que é um envolvimento atencioso no trabalho de subordinado. Se o subordinado é um amigo pessoal, o supervisor pode se mover facilmente para um estilo de gerenciamento de comunicação com facilidade, mas o modo de saber-como-fazer torna-se mais difícil de reverter quando necessário. É desagradável dar ordem a um amigo.

Eu vi vários casos em que um supervisor teve que fazer um amigo subordinado em uma linha disciplinar, a ação do supervisor funcionou porque o subordinado sentiu que o supervisor estava atento aos seus interesses profissionais.

A amizade entre supervisor e subordinado é uma coisa boa? Um teste pode ser imaginar-se oferecendo uma revisão de desempenho resistente para seu amigo. Você se encolhe com esse pensamento? Em caso afirmativo, não faça amigos no trabalho. Se o seu estômago não for afetado, é provável que você seja alguém cujas relações pessoais fortaleçam as relações de trabalho.

Deixe seu comentário

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *