Quais as filosofias da Gestão e Projetos de Melhoria?

filosofias da gestão
21 de setembro de 2017
Última modificação: 21 de setembro de 2017

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog, Seis Sigma

Quais são as Várias Filosofias de Melhoria?

Existem várias filosofias – algumas ainda populares – que são um esforço para melhorar os negócios. O foco principal das filosofias para melhorar a fabricação são, geralmente uma resposta ao sucesso alcançado pelos japoneses na indústria automobilística. São elas:

Vou abordar cada um brevemente, uma vez que existem muitos livros e artigos disponíveis para aqueles que desejam pesquisar isso ainda mais.

O que é a Teoria das Restrições?

A Theory of Constraints (TOC) é um conceito desenvolvido por Eliyahu Goldratt enquanto ele estava tentando criar um programa de planejamento para criar galinheiros para um amigo. A TOC aborda três conceitos principais. Em primeiro lugar, abrange os estrangulamentos do processo, a lógica da resolução de problemas e contém um toque de teoria dos negócios que simplifica bem o tema do dinheiro em uma empresa de manufatura. Seu sistema é forte em reduções de inventário, tempo de entrega reduzido e tamanhos de lote reduzidos, todos necessários para acelerar o fluxo de caixa – como o Ohno discute.

No entanto, as semelhanças terminam. Sua teoria é muito fraca na qualidade e em muitos outros aspectos do desperdício. Descobri que aprender e aplicar o TOC é muitas vezes um lugar sólido para começar para muitas empresas antes de embarcarem em uma viagem para a Lean Manufacturing. Por outro lado, se você possui um sistema puro de fabricação sob encomenda, com rotas múltiplas e tempos de ciclo de máquina altamente variados, muitas ferramentas no kit de ferramentas Lean tornam-se menos efetivas. Algumas das ferramentas e técnicas do TOC se tornam mais efetivas. Uma vez que quase nenhum negócio é um puro sistema de criação de estoque, é uma boa ideia ter uma compreensão do TOC enquanto você embarca em sua jornada Lean.

Técnica de gerenciamento de Deming

A técnica de gerenciamento de Deming, juntamente com seus 14 Pontos de Gestão e 7 pecados mortais, é ouro puro. A sabedoria contida nele é simplesmente maravilhosa, mas o problema é que poucos encontraram uma maneira de transformá-la em uma sólida gestão ou prática comercial. Seus escritos contêm uma série de pensamentos e princípios sólidos, mas não é claro que eles sejam integrados a uma filosofia geral – pelo menos, nem uma que muitos possam se candidatar.

Eu encontrei muitas empresas que abraçaram muitos de seus ensinamentos, mas apenas alguns que conseguiram transformá-lo em um negócio claro ou sistema de fabricação. Alguns tentaram fazê-lo sob o nome de TQM. A maioria dos escritos sobre a TQM o representa como uma filosofia abrangente que apoia o princípio da melhoria contínua em uma empresa. No design do TPS, e em Lean, é fácil ver a influência extensiva e profunda de Deming, seus ensinamentos e suas 14 Pontos de Gestão.

Abordagem de Crosby para defeitos zero

A abordagem de Crosby do zero defeitos é uma ideia que teve grande tração na década de 1980, e muitas empresas fizeram melhorias com base no conceito de redução de custos de qualidade. Naquela época, as empresas podiam sobreviver com níveis de qualidade que eram medidos por porcentuais de defeitos e o retrabalho era um modo de vida. Hoje, os níveis de qualidade melhoraram drasticamente e são medidos nas partes por milhões (PPM). Quase ninguém que é sério sobre a qualidade abraça essa filosofia hoje.

Primeiro, é baseado em uma falácia: que zero defeitos são realizáveis. Em segundo lugar, a métrica chave usada para impulsionar o esforço é “custos de qualidade”. Com custos de qualidade, existem pelo menos dois grandes problemas. A primeira questão é que muitos dos principais custos de qualidade não são quantificáveis. Por exemplo, qual é o custo real de um retorno de cliente? Qual é o custo de uma falha de garantia em campo? Qual é o custo da perda de negócios futuros? No entanto, ainda pior do que isso, o sistema de contabilidade de custos não capta muito os custos de qualidade. Nossos sistemas de contabilidade financeira são projetados para atender às duas necessidades do negócio: a demonstração de resultados e a emissão de impostos. Não foi projetado para capturar coisas como o custo da má qualidade.

Consequentemente, um programa de defeitos zero se encontra incapaz de dar conta dos custos e, em seguida, os engenheiros cujo trabalho é reduzir esses custos de qualidade (bem como justificar sua própria existência) encontram-se enterrados no sistema de custos tentando extrair as economias de seus esforços. Eles então se tornam especialistas no sistema de custos e, portanto, sofrem problemas de qualidade.

Six Sigma

O conceito de Seis Sigma alcançou uma grande quantidade de publicidade e, francamente, um grande sucesso ultimamente. A maior parte da publicidade está direta ou indiretamente relacionada com o grande esforço desenvolvido pela GE, que foi tornado muito público pelo CEO agora aposentado, Jack Welch. Six Sigma deve suas raízes à Motorola e os esforços de Mikel Harry. Primeiro leio sobre isso como um conceito de design e mecanismo de tolerância popularizado na publicação Análise de Produção Six Sigma e Caracterização de Processos, lançado pela Universidade da Motorola. O objetivo desta técnica foi começar na fase de projeto e tentar produzir um produto de qualidade “Six Sigma”. Isso foi definido como um com menos de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Mais tarde, o conceito de Seis Sigma foi ampliado para se tornar uma técnica de resolução de problemas, e o currículo Six Sigma tornou-se padronizado com as certificações Six Sigma Blackbelt e Greenbelt agora disponíveis.

Desde os primeiros dias da Motorola, o conceito de Seis Sigma cresceu e tem vários graus de sucesso. Welch em seus escritos alegou que a GE enviou US $ 10 para o caixa por cada dólar que gastaram nos esforços do Seis Sigma. A maioria das grandes instalações da GE possuíam um complemento de Blackbelts e Greenbelts e, na verdade, criaram esses consultores internos como centros de custo. Ainda outros tentaram vincular Six Sigma com Lean Manufacturing sob o nome de Lean-Sigma ou algum desses esforços para vender ainda outro produto. Hoje, para a maioria das pessoas: “O Seis Sigma é uma iniciativa de resolução de problemas baseada em projetos que usa métodos estatísticos básicos e poderosos para resolver problemas de negócios e gerar dinheiro na linha inferior do negócio”.

Sendo assim, o Six Sigma não é nem um sistema de fabricação nem uma filosofia de fabricação. Em vez disso, é um conjunto fino de ferramentas que podem melhorar a resolução de problemas em qualquer tipo de negócio, fabricação ou de outra forma. Por exemplo, ao ensinar e treinar Blackbelts, sempre exigimos que eles empreendam um projeto durante o programa de treinamento. Também acompanhamos os ganhos financeiros que são direcionados para a linha lucro; eles devem ser identificáveis no balanço patrimonial. Um grupo recente de 14 Blackbelts, quatro meses após o treinamento, havia economizado US $ 1.030.000. No final de um ano, seus projetos haviam alcançado US $ 3.500.000 para a linha de economia. Outros grupos funcionam de forma semelhante, de modo que o conceito de resolução de problemas Six Sigma é uma ajuda para tornar a empresa mais poderosa e uma máquina de fazer dinheiro. Mas o Seis Sigma não é uma filosofia de fabricação. É um animal completamente diferente do TPS, mas é totalmente compatível com o TPS.

Deixe seu comentário

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *