Design Thinking como Pensamento de Negócios

20 de julho de 2017
Última modificação: 20 de julho de 2017

Autor: Virgilio F. M. dos Santos
Categorias: Design Thinking

Design Thinking como Pensamento de Negócios

Como visto na postagem anterior, toda ideia precisa passar pelo crivo dos resultados financeiros, e isso faz com que a ideia deva ser originada como um pensamento de negócios. O Design Thinking está em posição de melhorar qualquer abordagem que seja centrada no ser humano e que seja baseada em desejabilidade, um dos critérios já vistos, nos quais se baseia o Design Thinking.

O pensamento de negócios é uma parte integral do Design Thinking: uma solução de design é sempre beneficiada pelas sofisticadas ferramentas analíticas que evoluíram do setor privado, criadas para auxiliar o mundo dos negócios – o planejamento impulsionado por descobertas; a teoria das opções e portfólio; a teoria das perspectivas; o valor da vida útil do cliente; etc.

O mundo dos negócios pode ajudar as equipes de design a pensar com responsabilidade sobre as restrições, até mesmo enquanto os designers testam estas restrições à medida que o projeto se desenvolve.

Quando cooperativo, este processo de testes permite que todos avaliem a viabilidade da ideia, não apenas com base em análises de mercado, mas como um compromisso entre a inovação e a criatividade. Uma sugestão ao leitor é que retorne ao artigo que trata sobre a criação de MVPs, para ver como a prototipagem se relaciona com este assunto.

Aplicando o pensamento de negócios para a revolução

Muitas empresas, presas às tradicionais pesquisas de mercado, acabam por focar a quase totalidade de seus projetos em incrementos, ou seja, mudanças que consistem em aprimorar um produto existente para um cliente já existente.

Em diversos casos, isto ocorre por medo da mudança, como analisamos no artigo anterior, e torna essencial o uso do storytelling como ferramenta de convencimento.

Assim, é preciso que uma empresa invista em projetos evolucionários, que visem a estender um produto existente a um novo cliente, por meio do atendimento das necessidades deste cliente, e estender seu portfólio de modo a atender a mais necessidades da sua base de clientes atual.

Como você pode perceber, nada disso é revolucionar, mas sim, evoluir. O pensamento de negócios diz que, para qualquer empresa, qualquer ramo de atuação, você deve sempre buscar oferecer algo novo, capaz de atrair mais clientes. Isto é revolucionar: criar um produto novo – dentro do seu ramo de atuação – capaz de atender a alguém que ainda não é seu cliente.

Revolucionar permite às empresas permanecer competitivas, mesmo em um mercado em constante mudança. Dedicaremos o próximo artigo apenas para falar de uma das ferramentas mais famosas do Design Thinking, e que ajudará sua empresa a gerenciar seu portfólio de projetos: trata-se da Matriz de Formas de Crescer.

como os de Bill Gates ou Steve Jobs– mas eles são poucos e raros. Porém, são exemplos que mostram bem como revolucionar não necessita a criação de uma nova tecnologia, e pode ser feito dando uma nova função aos recursos já presentes na organização:

  • O iPhone consistiu na fusão de duas tecnologias já existentes, os dispositivos de música eletrônica e os telefones celulares. A Apple acrescentou ainda a função dos aplicativos, originando um produto totalmente novo, os smartphones, que iniciaram uma nova era na telefonia.
  • A tecnologia base do Windows, o DOS, já existia, tendo sido criada pela IBM. Bill Gates entendeu o potencial do DOS, comprou a tecnologia, e a utilizou em seu sistema operacional – todos já sabemos como essa história até hoje está em progresso (este que vos escreve, por exemplo, utiliza um Windows para digitar textos).

Os cisnes negros e a necessidade de utilizar o pensamento de negócios para revolucionar

Entretanto, isto deixa as empresas vulneráveis ao que Nassim Taleb denomina o “Cisne Negro”: cisnes negros são eventos imprevisíveis e revolucionários que podem ocorrer a qualquer instante, e que são capazes de derrubar até o mais cauteloso plano de negócios.

Jeff Bezos, CEO da Amazon, considera as ideias de Taleb tão importantes que recomenda que todos os seus funcionários leiam o livro do Cisne Negro e a obra que o sucedeu, Antifrágil.  O Antifrágil fala sobre eliminar fontes de fragilidade, tanto das instituições quanto das pessoas que as constituem – para Taleb, a obra do Cisne Negro foi apenas um “rascunho” para a escrita do Antifrágil.

A melhor defesa contra um cisne negro é a diversificação do portfólio de produtos e serviços oferecidos pela empresa, com investimentos em todos os quadrantes da matriz de inovação, que explicaremos em detalhes no próximo artigo.

Isto vale tanto para as inovações incrementais, quanto para as inovações evolucionárias e para as inovações revolucionárias.

Exemplos de cisnes negros famosos, que destruíram empresas antes consideradas imbatíveis (“too big to fail“):

  1. Surgimento da música digital e dos sites de downloads, como o Napster, que destruíram parte considerável da indústria fonográfica;
  2. Surgimento do eBay, que levou à falência várias companhias especializadas em leilões;
  3. Crise financeira de 2008, que quebrou poderosas instituições financeiras, como o Lehman Brothers, e deixou várias outras em situações delicadas, como ocorreu com o Morgan Stanley.

Como mostram os exemplos, acontecimentos imprevisíveis, como a própria palavra significa, podem ocorrer a qualquer instante, e não precisam estar relacionados a grandes desastres naturais.

Por isso é tão importante que a empresa esteja a todo momento tentando inovar, evoluir e revolucionar: é impossível saber (sem uso de táticas ilícitas) quando e como seu concorrente vai inovar. Muitas vezes, você nem possuía aquele concorrente (como ocorreu com a música digital). Porém, caso ele provoque uma revolução, tomará os clientes e será muito difícil “correr atrás do prejuízo”.

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