Como a estratégia evoluiu ao longo dos anos?

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30 de agosto de 2017
Última modificação: 30 de agosto de 2017

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog

Qual é a origem da estratégia?

Quando pensamos em grandes estrategistas da história, de Sun Tzu a Alexandre o Grande a Napoleão a Patton, pensamos em jogadores mestres de xadrez, líderes que personificam princípios intemporais e podem pensar em duas ou três jogadas adiantadas. Essa visão mística da estratégia é algo que tentamos eliminar em nossas aulas no Green Belt, Black Belt e Lean.

A estratégia é a parte sexy do negócio, onde documentos chatos, documentos Word e infinitas planilhas do Excel dão lugar a plataformas gloriosas como o PowerPoint. Aqui o cansaço termina e os generais corporativos podem sentar-se e formular seus planos para dominar o mundo.

Para melhor ou pior, esses dias acabaram. Como Rita Gunther McGrath explica em seu novo livro, The End of Competitive Advantage, a estratégia é agora um jogo que se parece mais com o World of Warcraft, o jogo dos reis. Você nunca ganha, mas sempre está tentando, ganhando novas habilidades e recursos ao longo do caminho e buscando continuamente o próximo desafio.

A última coisa que precisamos agora é uma visão

Muitas estratégias começam com uma visão. Por exemplo, Herb Kelleher da Southwest Airlines teve uma visão de que a viagem aérea poderia competir no preço com viagens terrestres. Portanto, seu objetivo principal era tornar-se “A companhia aérea de baixo custo” e as decisões foram tomadas com base nesse princípio primordial.

No entanto, às vezes, uma visão clara pode impedir o gerenciamento das realidades do mercado, o que foi o caso com Jeffrey Skilling e Enron. A Skilling acreditava que a securitização e uma abordagem quantitativa poderiam tornar a empresa imparável. Infelizmente, essa mesma visão (e alguma maluquice financeira) obscureceu os sérios problemas que levaram a uma das grandes crises financeiras da história.

Muitas vezes, uma visão tem uma vida útil. Funciona por um tempo e, em seguida, sobrevive a sua utilidade. Isso era verdade para a ideia de Jack Welch de que todas as empresas deveriam ser número um ou dois em sua categoria ou abandonadas. Isso levou a estratégia da empresa por um tempo, até que ficou claro que a avaliação teve tanto a ver com a definição das categorias, que o verdadeiro sucesso foi alcançado.

E esse é o problema com uma visão, é quase impossível distingui-la de uma ilusão. Além disso, é propenso ao viés de sobrevivência – nos lembramos dos poucos que conseguem, mas as legiões de falhas são perdidas pela história.

O surgimento e queda do planejamento estratégico

Quando Alfred Sloan concebeu a corporação moderna da General Motors GM, baseou-se em organizações militares hierárquicas. As ordens fluíram para baixo e seu cargo determinou sua responsabilidade.

Talvez não seja surpreendente, a estratégia de negócios começou a parecer mais com o planejamento militar, com livros densos preenchidos com resmas de inteligência de mercado, táticas e procedimentos. A função primária da gerência intermediária era “executar o plano” e a compensação refletia o desempenho em relação a objetivos predeterminados.

Na década de 1980, as costuras começaram a se desfazer. Quando Jack Welch assumiu o comando da General Electric GE, ele destruiu em grande parte o processo de planejamento estratégico, porque, como ele disse na época, “os livros ficaram mais espessos, a impressão ficou mais sofisticada, as capas ficaram mais difíceis e o desenho melhorou “, mas nada disso melhorou a empresa.

Hoje, o planejamento tornou-se ainda menos sustentável. À medida que a velocidade dos negócios continua a acelerar e os ciclos de tecnologia superam os ciclos de planejamento corporativo, a falsa certeza de que o planejamento engendrado está se tornando um impedimento para, ao invés de uma ferramenta, alcançar objetivos.

Roger Martin colocou o melhor em um artigo para The Harvard Business Review: a estratégia não está planejando.

Estratégia emergente

Quando os comandos chegaram ao complexo de Osama bin Laden em Abbottabad, no Paquistão, o primeiro helicóptero ficou avariado e teve que aterrissar, destruindo não só o elemento de surpresa, mas também seu plano de entrada (o segundo helicóptero deveria soltar soldados no telhado da vila).

No entanto, a missão não precisava ser descartada, porque as operações militares de hoje não dependem de planos, mas a intenção do comandante – uma declaração clara e concisa de metas e parâmetros dentro dos quais a missão deve ser cumprida. Essa também é a ideia que o guru da administração Henry Mintzberg chama de estratégia emergente.

O famoso movimento de Andy Grove para apostar no futuro do Intel em microprocessadores foi, de fato, uma estratégia emergente e não planejada. Em suas memórias, Only The Paranoid Survive, ele conta que sua decisão foi em grande parte baseada em mudanças de produção já feitas pelos gerentes de linha.

Por outro lado, o fracasso da Xerox em aproveitar as invenções criadas em sua divisão PARC exemplifica a importância de reconhecer como os desenvolvimentos mais baixos na organização podem e devem (mas, infelizmente, muitas vezes não) afetar a tomada de decisões no topo.

Cada vez mais, o papel da gerência não é organizar o trabalho, mas dirigir a paixão e o propósito. Em um mundo digital, não há necessidade de que seja tão solitário no topo.

Estratégia Bayesiana

Mintzberg formulou suas ideias sobre a estratégia emergente na década de 80, quando ficou claro que a visão de Peter Drucker sobre a economia do conhecimento havia se concretizado. No entanto, hoje a tecnologia está mudando a maneira como as corporações aprendem. Enquanto antes, o conhecimento era exclusivamente no domínio humano, agora as máquinas estão realizando tarefas cognitivas.

Não podemos mais esperar por evidências estatisticamente significativas para filtrar, analisar, formar um consenso e depois agir. Nós não podemos nem pagar uma versão truncada do mesmo. Nesta nova era da grande análise de dados e da Internet das Coisas, a informação vem em nós em tempo real e também a concorrência.

Mesmo falhando, “o rápido e barato” está se tornando muito lento e caro. Como Rita Gunther McGrath escreve, estar certo será menos importante do que reagir rapidamente e tomar medidas corretivas. Devemos descartar as fantasias da falsa certeza e aprender a ficar menos errado ao longo do tempo.

A estratégia precisa evoluir. Na verdade, a adoração cultual do visionário nunca foi sobre estratégia, mas o controle e o controle sempre foram uma ilusão. Precisamos atualizar a estratégia para um processo mais bayesiano onde não há certezas – apenas probabilidades – que evoluem e mudam em tempo real. Nós também precisamos fazer isso.

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