Como aprender Lean com Steve Jobs e Toyota Kata?

aprender lean com steve jobs
23 de agosto de 2017
Última modificação: 23 de agosto de 2017

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog, Melhoria de Processos

Como aprender a aprender?

Os recursos de conhecimento não são apenas o conhecimento já criado, como know-how, patentes, tecnologias ou marcas, mas também incluem o conhecimento para criar conhecimento, como a capacidade organizacional de inovar. Embora as visualizações atuais dos ativos do conhecimento tendem a se concentrar no primeiro, porque são mais fáceis de medir e lidar, é o último que precisa de mais atenção porque é a fonte de novos conhecimentos a serem criados e, portanto, uma fonte do valor futuro da empresa. É esse aprender futuro que preparamos aqueles que saem dos nossos treinamento Green Belt, Black Belt, Gestão de Projetos e Lean para fazê-lo.

Um dos ativos de conhecimento mais importantes para uma empresa é um kata específico da empresa (aproximadamente, “padrão” ou “modo de fazer coisas”) de diálogos e práticas. Nelson e Winter (1982) enfatizam a importância das rotinas para o processo evolutivo da empresa. Aqui, nos concentramos em “rotinas criativas” de kata, o que torna possível a criação de conhecimento promovendo a criatividade e preservando a eficiência.

Você já ouviu falar em neuroplasticidade?

O cérebro não é a estrutura estável e imutável. Não! É dinâmico e mutável. Pois possui uma característica chamado neuroplasticidade. Na verdade, a neuroplasticidade está acontecendo todo o tempo em nossos cérebros. Como os cientistas do cérebro gostam de dizer, “sempre que você fizer algo, é mais provável que você faça novamente”. Em outras palavras, ações e comportamentos que repetimos, intencionalmente ou involuntariamente, pode ser tecido nas estruturas neurais do nosso cérebro.

Tudo o que nos concentramos e repetidamente com entusiasmo tende a tornar-se nossa maneira preferida de pensar e agir. Nossa mentalidade e hábitos. Esta é uma das formas de desenvolver nossos padrões de pensamento e comportamento. Curiosamente, também é uma maneira de poder mudar deliberadamente nossos padrões de pensamento e comportamento. Para isso, precisamos praticar a melhoria das rotinas, e um Kata é um bom exemplo disso.

Sua atual cultura organizacional reforça e se perpetua diariamente. Mas como nós sabemos nos esportes e na música, se utilizarmos os seguintes ingredientes, podemos remapear nossos cérebros.

Para adquirir novas habilidades e hábitos, devemos ter:

  1. Uma rotina estruturada para os iniciantes praticarem,
  2. Repetição frequente,
  3. Feedback de um treinador para corrigir nossa prática e
  4. O otimismo de sentir que estamos superando obstáculos e avançando.

O que precisamos ter me mente para aprender?

O cérebro aprende a favorecer tudo o que nos focamos repetidamente.

À medida que esta informação é reforçada por meio da repetição, torna-se ligada no cérebro e solidifica nossos pensamentos e ações. Torna-se quem você é. Pense nisso a próxima vez que você estiver com raiva de alguma coisa.

Devido a esses caminhos preferidos no cérebro, somos levados a usá-los novamente e novamente, como andar na trilha da neve, o que os fortalece ainda mais. Tente escovar os dentes com a mão não dominante.

Podemos alterar nossa mentalidade! Uma maneira de remapear seu cérebro é praticar deliberadamente um novo padrão. Ao fazê-lo, os caminhos existentes perdem a força e são substituídos por outros caminhos e comportamentos neurais.

Uma sensação de otimismo será importante. Para desenvolver novos hábitos e um senso de auto-eficácia por meio da prática, o Aluno deve experimentar sucessos e as emoções positivas que vêm deles.

Como mudar a sua organização para aprender?

“Abordar as coisas cientificamente onde há uma oportunidade de sempre questionar o que fazemos. Esta é uma abordagem radicalmente diferente dos processos de negócios frente a tradicional “sempre fizemos isso dessa maneira”. Essa mudança única é tudo porque representa uma visão tremendamente otimista sobre as pessoas que trabalham na empresa. Diz que essas pessoas são muito inteligentes, não são peões, e tem a oportunidade de mudar e melhorar, elas vão “. – Steve Jobs

Esta é a única mudança que Jobs pregava. Este comentário, feito por Jobs em uma entrevista que ele deu quando era presidente da NeXT Inc., fica bem no coração quando pensamos o que é fazer Lean. Lean é pensar e trabalhar processos como drivers excepcionalmente poderosos de aumento de produtividade e rentabilidade. É também uma descrição quase perfeita de uma ferramenta analítica muito poderosa chamada Toyota KATA.

O indicador mais visível da mudança no pensamento de que Jobs descreve é o desaparecimento do “sempre fizemos assim” do vocabulário de uma organização, substituído por “Não, não precisamos fazê-lo assim”. Embora a mudança de perspectiva que Jobs mencione seja simples de descrever, é extraordinariamente difícil de implementar na maioria das organizações.

Por que é tão difícil fazer a organização aprender?

Aqui está o motivo. Muitas organizações têm líderes que veem seu papel como especialistas em manipulação, em vez de catalisadores. Esta perspectiva é apoiada por muitas revistas profissionais. Vamos recordar da edição de janeiro / fevereiro de 2016 da Harvard Business Review, como apenas um exemplo. Um artigo intitulado “Sobrecarga de colaboração” sugere que “os líderes devem aprender a administrar melhor a colaboração em suas empresas” e que devem fazer isso aprendendo “reconhecer, promover e distribuir eficientemente os tipos certos de trabalho colaborativo”.

A mensagem é clara. Controle dos líderes. Embora o processo de “controle” que está sendo promovido nunca seja descrito desta maneira, é, de fato, o de um mestre de marionetes, puxando muito habilmente as cordas certas no momento certo. A implicação é que, se isso for feito com bastante habilidade, ele irá gerar essas mudanças nos processos de trabalho e modificações em colaboração que a equipe de liderança definiu conforme necessário.

O que disse Steve Jobs, em outra entrevista, sobre esse assunto?

“Deve haver um achatamento da hierarquia tradicional e a distribuição de autoridade às pessoas que estão na melhor posição para decidir o que deve acontecer para melhorar esses processos – as pessoas que fazem o próprio trabalho”.

As pessoas que estão fazendo o trabalho estão na melhor posição para decidir o que deve acontecer para melhorar os processos de trabalho. Não é o gerente da planta. Não são supervisores. Não consultores. As pessoas que fazem o trabalho. E por que isso? Porque as pessoas que fazem o trabalho, que tocam o produto, sabem melhor do que qualquer outra pessoa como o trabalho está pronto.

Portanto, eles sabem melhor do que qualquer outra pessoa como melhorar a maneira pela qual o trabalho é feito. É simples assim. E estimular todos os funcionários a se tornarem colaboradores ativos na condução de melhorias do processo, acontece quando os gerentes estimulam a colaboração, e não quando tentam “gerenciá-la”.

Qual é a diferença real entre gerenciar colaboração e estimular a colaboração?

É a diferença entre os gerentes acreditarem que, para serem efetivos, eles precisam ser manipuladores experientes, em contraste com os gerentes que acreditam que para serem eficazes, eles precisam ser catalisadores. Como Steve Jobs escreveu, é a diferença entre acreditar que “essas pessoas são muito inteligentes, não são peões, e têm a oportunidade de mudar e melhorar” e acreditar que, embora possam ser inteligentes, a aplicação de sua inteligência precisa ser rigorosamente controlada. Não é totalmente confiável. Eles realmente são peões.

“As pessoas não devem ter que pedir permissão à gerência para fazer algo. A autoridade deve ser investida nas pessoas que fazem o trabalho para melhorar seus próprios processos. Para ensiná-los a medi-los; para compreendê-los e melhorá-los. Eles não deveriam pedir permissão para melhorar seus processos “. – Steve Jobs

É importante notar que o estilo “gerente como um catalisador” do Jobs está descrevendo não é um gerenciamento de laissez-faire. Pelo contrário, é um estilo de gerenciamento que envolve interações contínuas e muito focadas em toda a organização entre executivos, gerentes, supervisores e trabalhadores de linha. E embora, no meu melhor conhecimento, Jobs não estava ciente de um processo chamado Toyota KATA, o estilo de gerenciamento que ele defendia é o mesmo do Toyota KATA.

O que é o Toyota KATA?

Com base em uma extensa pesquisa realizada por Mike Rother da Universidade de Michigan e pela Universidade Técnica de Dortmund, é um processo que, quando aplicado, impulsiona o pensamento colaborativo altamente produtivo em toda a organização. Descrito no livro da Rother, “Toyota KATA”, muitos especialistas líderes em Lean Manufacturing disseram que o processo KATA é o “elo perdido” quando se trata da implementação bem-sucedida dos processos de trabalho Lean. Isso ajuda a transformar ambientes de trabalho em que as melhorias nos processos de trabalho são episódicas em ambientes de trabalho em que as melhorias no processo de trabalho são contínuas e sustentáveis.

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