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10 Princípios de Drucker para desenvolver uma estratégia de negócios
Drucker acreditava que o objetivo da estratégia era permitir que uma organização alcançasse os resultados desejados em um ambiente imprevisível.
O teórico da administração Peter Drucker sabia que o risco não poderia ser evitado. Na verdade, ele acreditava que algum risco era um requisito para o sucesso. Pouco ou nenhum risco significava que a corporação não estava com o objetivo alto o suficiente. O futuro sempre foi desconhecido e desconhecimento significa risco.
Ele achava que os riscos poderiam ser melhor resolvidos tomando a iniciativa de criar o próprio futuro. Portanto, na estratégia de desenvolvimento, um líder tem que tomar as ações para alcançar as metas estabelecidas. É claro que grandes ameaças tiveram que ser identificadas juntamente com alternativas de ação, caso essas ameaças se tornassem realidades.
Mas, para assumir qualquer tipo de risco, é necessário estratégia.
Os pontos de vista de Drucker sobre o desenvolvimento de estratégias estavam em uma classe própria. Ele não acreditava em “gerenciamento de portfólio” ou métodos quantitativos. Drucker achava que cada situação deveria ser abordada individualmente e com bom senso baseado na história.
Esse é provavelmente um dos motivos pelos quais Drucker, embora um auto-proclamado “não-historiador”, usou exemplos históricos para ilustrar seus conceitos. Apesar da palavra “estratégia” vir da palavra grega “strategos”, ele não acreditava que “negócios são guerra” ou que se deveria encarar os negócios como um ato de guerra.
Em vez disso, Drucker acreditava que o objetivo da estratégia era permitir que uma organização atingisse os resultados desejados em um ambiente imprevisível. Na prática, seu primeiro passo no desenvolvimento da estratégia envolvia a análise de uma empresa e seu mercado para identificar “certezas”. Agradável ou desagradável, as certezas tinham de ser enfrentadas diretamente.
- Que oportunidades a empresa deseja buscar – e que risco ela está disposta a assumir?
- Qual é o escopo atual e a estrutura da organização? Ela atinge o equilíbrio certo entre aspectos como especialização, diversificação e integração?
- Existem compensações aceitáveis entre tempo e dinheiro e entre execução interna versus fusão, aquisição, joint venture ou algum meio externo para alcançar seus objetivos?
- Qual estrutura organizacional melhor atenderá as realidades econômicas da empresa, as oportunidades e suas expectativas de desempenho?
Drucker adotou uma metodologia baseada nessas quatro questões.
Usando o Julgamento para Desenvolver a Estratégia
Drucker integrou metas e objetivos (o que o negócio deveria ser) com as variáveis da situação e os recursos necessários com base em suas próprias observações. Este último foi o mais difícil. Seu julgamento envolvia certos princípios. Estes incluíam os seguintes ao desenvolver a estratégia:
1. Comprometer-se completamente com um objetivo definido
Drucker deixou claro que o objetivo definido era o que o negócio deveria ser. É por isso que ele se dedicou muito a definir essa questão. O objetivo deve ser definido com precisão e, depois, você deve se comprometer com ele.
2. Aproveite a iniciativa e mantenha-a
Há muitas situações históricas que descrevem indivíduos ou organizações que têm uma ótima ideia, mas que atrasam o desenvolvimento ou a introdução no mercado. Talvez eles nunca façam e alguém faça e seja altamente bem-sucedido. Ou talvez eles façam, mas alguém entra um pouco mais cedo. Então você deve tomar a iniciativa e cumpri-lo até atingir seu objetivo. Drucker não enfatizou a teoria ou mesmo o planejamento, mas a ação.
3. Economize para massificar seus recursos
Você não pode ser forte em todos os lugares porque seus recursos sempre serão limitados. A ideia é economizar onde seus esforços e recursos não são críticos e concentrá-los onde eles são mais importantes.
Você deve concentrar recursos superiores no ponto decisivo da situação. Isso é exatamente o que Drucker estava dizendo quando perguntou a Jack Welch suas duas perguntas mais famosas. “Se você não estivesse em um negócio, você entraria hoje?” e “Se a resposta for não, o que você vai fazer a respeito?”
Por exemplo, a GE possuía algumas empresas que ganhavam menos dinheiro do que outras. Como resultado, a empresa estava desperdiçando recursos em vez de investir em projetos com potencial muito maior. Welch tomou a decisão de que, se um negócio de propriedade da GE não fosse o primeiro ou o segundo em sua indústria, ou pudesse ser, ele deveria ser eliminado. Esta foi a primeira de muitas estratégias que levaram ao aumento da capitalização de mercado da GE em US $ 400 bilhões durante seu mandato de 20 anos.
4. Use Posicionamento Estratégico
Para alcançar qualquer objetivo estratégico, você precisará fazer mudanças e manobras devido a fatores ambientais ou outros inesperados que possam ocorrer. É por isso que, se o que você está fazendo não está funcionando, você precisa alterar ou modificar sua estratégia. É verdade que a persistência é um traço imensamente valioso para alcançar qualquer objetivo. No entanto, manter uma estratégia defeituosa em busca de um objetivo que vale a pena é tolo ou pior.
5. Faça o inesperado
Quando você tem concorrência, é mais eficaz para surpreender a sua concorrência, fazer o inesperado. Este princípio também pode ser aplicado com proveito aos clientes, desde que a surpresa para eles seja agradável. Por exemplo, dar aos seus clientes, ou àqueles que você atende em uma organização, mais do que eles esperam é quase sempre uma surpresa valiosa.
6. Mantenha as coisas simples
Alguém na NASA uma vez calculou que, se cada uma das partes de um dos foguetes da NASA fosse 99,9% confiável, o foguete falharia 50% do tempo. Teríamos que reduzir o programa espacial em pouco tempo. Quanto mais coisas podem dar errado, mais vai dar errado. Se você não quer que dê errado, mantenha sua estratégia simples, em que menos coisas podem dar errado.
7. Preparar Múltiplas Alternativas Simultâneas
Como algumas ações inspiradas pelo seu pensamento vão falhar, você deve sempre ter uma ação alternativa que possa ser prontamente implementada.
8. Tome a rota indireta para o seu objetivo
Mover-se diretamente contra qualquer pensamento ou empreendimento humano sempre desperta oposição. As pessoas se apegam com mais força às suas noções anteriores. Ninguém gosta de vender nada, seja um produto ou uma ideia. No entanto, a maioria está ansiosa para aproveitar uma barganha ou uma ideia, o que irá beneficiá-los. A diferença é sutil, mas os resultados podem ser decisivos. O caminho direto sempre levará à oposição mais forte.
O mesmo princípio se aplica em uma situação em que há competição que deve ser enfrentada e esse princípio deve ser integrado à sua estratégia. Este conceito foi descoberto pela primeira vez e totalmente analisado por BH Liddell Hart, provavelmente o maior estrategista do século passado.
9. Praticar o tempo e o sequenciamento
A Bíblia diz que há um tempo para todo propósito debaixo do céu. Implementar a estratégia “certa” na hora errada pode ser tão ineficaz como se a estratégia estivesse errada. Você já ouviu o ditado “ele estava à frente de seu tempo”. No entanto, alguém com a mesma ideia no momento certo pode ser extraordinariamente bem-sucedido. A água engarrafada tem muito sucesso hoje em dia, e alguns nomes de marca têm preços muito altos. No entanto, há alguns anos, a ideia de alguém pagar por água engarrafada, a menos que fosse de Lourdes, teria sido considerada uma piada.
10. Explore seu sucesso
Não pare nem desacelere quando estiver atingindo seus objetivos. Não ficar sempre à frente de sua concorrência é simplesmente dar a sua concorrência outra chance de pará-lo.
Em resumo, para desenvolver a estratégia do jeito Drucker:
- Decida seus objetivos
- Encontre as “certezas” na situação
- Reuna as certezas, os recursos necessários e as variáveis da situação
- Decida as etapas de ação para implementar a estratégia usando os 10 princípios acima
- Tome uma atitude
Sócio-fundador da FM2S, formado em Engenharia Mecânica pela Unicamp (2006), com mestrado e doutorado na Engenharia de Processos de Fabricação na FEM/UNICAMP (2007 a 2013) e Master Black Belt pela UNICAMP (2011). Foi professor dos cursos de Black Belt, Green Belt e especialização em Gestão e Estratégia de Empresas da UNICAMP, assim como de outras universidades e cursos de pós-graduação. Atuou como gerente de processos e melhoria em empresa de bebidas e foi um dos idealizadores do Desafio Unicamp de Inovação Tecnológica.
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