O que é o Programa Zero Defeitos?
Zero Defeitos é uma ferramenta de gerenciamento voltada para a redução de defeitos por meio da prevenção. Trata-se de motivar as pessoas a prevenir erros ao desenvolver um desejo constante e consciente de fazer seu trabalho logo na primeira. "Defeitos zero: uma nova dimensão na garantia de qualidade”.
Zero Defeitos procura inverter diretamente a atitude de que a quantidade de erros que um trabalhador faz não importa, uma vez que os inspetores os pegarão antes de chegarem ao cliente. Isso contrasta com as atividades que afetam o trabalhador diretamente, como receber um salário na quantidade correta. Zero Defeitos envolve o recondicionamento do trabalhador "para se responsabilizar pessoalmente por tudo o que faz [,] convencendo-o de que seu trabalho é tão importante quanto a tarefa do médico ou do dentista.
O Zero Defeitos, quando abordamos em nossas Certificações Green Belt e Black Belt, é o mesmo conceito que foi originado e integrou o projeto Apollo.
Qual é a origem do Zero Defeitos?
O desenvolvimento de Zero Defeitos é creditado a Philip B. Crosby, um gerente do departamento de controle de qualidade no programa de mísseis Pershing na Martin Company, embora pelo menos uma referência contemporânea acredite um grupo pequeno e sem nome de funcionários da Martin.
Zero Defeitos não é a primeira aplicação de técnicas motivacionais à produção: durante a Segunda Guerra Mundial, o programa "E for Excellence" do Departamento de Guerra procurou impulsionar a produção e minimizar o desperdício.
A Guerra Fria resultou em maiores gastos com o desenvolvimento da tecnologia de defesa nas décadas de 1950 e 1960. Por causa da natureza crítica de segurança dessa tecnologia, em particular dos sistemas de armas, o governo e as empresas de defesa chegaram a empregar centenas de milhares de pessoas na inspeção e monitoramento de produtos altamente complexos reunidos em centenas de milhares de partes individuais. Esta atividade rotineiramente descobriu defeitos no design, fabricação e montagem e resultou em um ciclo de inspeção, retrabalho, reinspecção e reteste, caro e atrasado. Além disso, relatos de falhas de mísseis espetaculares que apareceram na imprensa aumentaram a pressão para eliminar defeitos.
Em 1961, a empresa Orlando Florida da Martin Company iniciou um esforço para aumentar a conscientização de qualidade e lançou especificamente um programa para reduzir o número de defeitos no míssil Pershing para metade do nível de qualidade aceitável em meio ano. Posteriormente, o Exército pediu que o míssil seja entregue um mês antes da data do contrato em 1962. Martin reuniu todos os seus recursos para enfrentar este desafio e entregou o sistema sem discrepâncias em hardware e documentação e foi capaz de demonstrar operação dentro em um dia do início da instalação.
A gerência encomendou uma equipe para examinar o fenômeno e elaborar um plano de ação, que se tornou o elemento organizador, motivador e iniciador de Zero Defeitos. O Departamento de Defesa também tomou conhecimento e, em 1964, começou a incentivar ativamente seus fornecedores a adotar programas de Defeito Zero.
A Martin reivindicou uma redução de 54% em defeitos de hardware sob auditoria governamental durante os dois primeiros anos do programa. A General Electric informou que uma redução de US$ 2 milhões nos custos de retrabalho e sucata, a RCA informou que 75% de seus departamentos em uma divisão alcançaram defeitos zero e a Sperry Corporation registrou uma redução de defeito de 54% em um único ano.
Durante o auge, foi adotado pela General Electric, ITT Corporation, Montgomery Ward, Rolls-Royce Limited e pelo Exército dos Estados Unidos, entre outras organizações.
Como o Zero Defeitos se conecta ao Projeto Apolo?
A fábrica de Martin Company Orlando foi construída em 1957 em antecipação ao aumento da atividade no local de lançamento de foguetes em Cabo Canaveral, na costa da Flórida. Foi lá que desenvolveu um programa de grande alcance e influente que afetou não só o programa espacial dos EUA, mas quase todos os programas de controle de qualidade no mundo: Zero Defeitos.
Durante a produção de aeronaves na era da Segunda Guerra Mundial, defeitos menores foram tolerados e às vezes eram abordados durante a manutenção. Mas, como Vanguard provou, os foguetes de vários estágios não permitiram espaço para erros. Zero Defeitos significava recuperá-lo na primeira vez. Com Zero Defeitos, reduziu-se as rejeições das plantas em 25% e os custos de sucata em 30% e pela primeira vez, tinha-se um sistema disponível para produzir melhores produtos de forma mais eficiente do que nunca.
A abordagem Zero Defeitos não se aplicava apenas ao processo de produção. Em 1965, o sistema de detecção de falhas da Martin Company encerrou o lançamento do Gemini VI-A, antes de ligar os motores, garantindo a segurança dos membros da tripulação e a própria missão. O sistema detectou um plug que caíra prematuramente do foguete. O lançamento foi reprogramado e, três dias depois, o Gemini VI-A foi levado ao espaço com sucesso, alcançando o primeiro encontro equipado com outra espaçonave, o Gemini VII.
Em 1961, o presidente John F. Kennedy comprometeu a nação a colocar um homem na Lua no final da década. De 1962 a 1966, os foguetes Titan da Martin Company impulsionaram o programa Gemini, permitindo que a NASA aperfeiçoasse as manobras orbitais e a atividade extra veicular que apoiaria missões na Lua.
"Um pequeno passo para o homem ..."
O projeto Apollo foi anunciado pela NASA em 1960, e levou nove anos e os esforços combinados de milhares de homens e mulheres para atingir seu objetivo: ganhar a corrida espacial e colocar um homem na lua. Muitas empresas foram contratadas para projetar e construir partes da nave espacial Apollo, incluindo a Lockheed Propulsion Company, projetando e construindo o motor de escape de lançamento de propulsor sólido e o motor de controle de passo para a nave espacial Apollo. Apollo 11 tocou na Lua em 20 de julho de 1969. A corrida espacial havia sido conquistada, mas, em muitos aspectos, apenas começara.
Quais os pilares do Zero Defeitos?
"A definição de qualidade é a conformidade com os requisitos"
Os recém-chegados à fabricação trazem suas próprias impressões vagas sobre o que a qualidade envolve. Mas, para resolver os problemas relacionados com a qualidade, deve haver um amplo consenso sobre as especificidades do que a qualidade significa para um determinado produto. As necessidades e expectativas do cliente devem ser reduzidas a quantidades mensuráveis como comprimento, suavidade ou redondeza e um padrão deve ser especificado para cada um. Estes tornam-se os requisitos para um produto e a organização deve inspecionar, ou medir o que sai do processo de produção contra esses padrões para determinar se o produto está em conformidade com esses requisitos ou não. Uma implicação importante disso é que se o gerenciamento não especifica esses requisitos, os trabalhadores inventam os seus próprios, que podem não se alinhar com o que a administração teria pretendido, desde que eles forneceram requisitos explícitos para começar.
"O sistema de qualidade é a prevenção"
As empresas normalmente se concentram na inspeção para garantir que o produto defeituoso não atinja o cliente. Mas isso é caro e ainda deixa as não conformidades. A prevenção, sob a forma de "comprometer-nos a fazer um constante esforço consciente para fazer nossos trabalhos logo na primeira vez", é a única maneira de garantir zero defeitos. Além disso, examinando o processo de produção para etapas em que os defeitos podem ocorrer e erros de prova, eles contribuem para a produção livre de defeitos.
"O padrão de desempenho é Zero Defeitos"
Os trabalhadores, pelo menos durante a expansão econômica pós-Segunda Guerra Mundial, tiveram uma atitude despreocupada em geral em relação ao trabalho. Crosby viu o controle de qualidade estatístico e o padrão MIL-Q-9858 como contribuindo para isso por meio de níveis de qualidade aceitáveis - um conceito que permite um certo número de defeitos aceitáveis e reforça a atitude de que os erros são inevitáveis. Outro contribuinte é a pressão auto-imposta de produzir algo para vender, mesmo que essa coisa seja defeituosa. Os trabalhadores devem "fazer a atitude dos defeitos zero [seu] padrão pessoal".
"A medição da qualidade é o preço da falta de conformidade"
Para convencer os executivos a tomarem medidas para resolver problemas de má qualidade, os custos associados à má qualidade devem ser medidos em termos monetários. A Crosby usa o termo "o preço da não conformidade", de preferência ao "custo da qualidade" para superar a impressão errada de que uma qualidade superior exige custos mais elevados. O ponto de escrever Quality Is Free foi demonstrar que os esforços de melhoria da qualidade pagam por si mesmos. A Crosby divide os custos relacionados à qualidade no preço da conformidade e o preço da falta de conformidade. O preço da conformidade inclui planejamento, inspeção e auditoria relacionados à qualidade; O preço da não conformidade inclui sucata, retrabalho, reclamações contra garantia, serviço não planejado
