Qual a origem do World Class Manufacturing?
O termo "world class manufacturing" WCM foi usado pela primeira vez por Hayes e Wheelwright em 1984. Desde então, o conceito foi adotado, expandido e aprimorado por vários autores, que reforçaram algumas das ideias de Hayes e Wheelwright, acrescentaram algumas novas práticas e ignoraram os outras. Neste artigo, analisamos a base fornecida pelo trabalho de Hayes e Wheelwright para determinar se ela é relevante no ambiente atual. O trabalho de Hayes e Wheelwright no World Class Manufacturing é importante para o campo da estratégia de operações por vários motivos.
Quais os pontos mais marcantes da World Class Manufacturing?
Primeiro, Hayes e Wheelwright foram os primeiros autores a usar o termo "world class manufacturing", lançando as bases para o trabalho de inúmeros futuros autores. Isto é particularmente importante devido à credibilidade associada ao trabalho de Hayes e Wheelwright por causa de seu trabalho seminal na área de estratégia de operações de 1979 e 1984.
Em segundo lugar, Hayes e Wheelwright descreveram a world class manufacturing como um conjunto de práticas, sugerindo que o uso de melhores práticas levaria a um desempenho superior. Esta abordagem baseada na prática para o world class manufacturing tem sido repetida por vários autores, uma vez que, por exemplo, Voss descreve a World Class Manufacturing como um subconjunto do paradigma de "melhores práticas" da estratégia de operações. Grande parte do estudo da manufatura japonesa nos últimos anos também se concentrou no discernimento e uso das melhores práticas.
Em terceiro lugar, Hayes e Wheelwright estavam entre os primeiros autores na área de gerenciamento de operações a abordar a questão das compensações versus sinergias no desempenho da manufatura. Eles contribuíram substancialmente para esse debate argumentando que era importante ter um conjunto claro de prioridades entre as dimensões do desempenho competitivo, porque era potencialmente perigoso tentar alcançar um desempenho superior em múltiplas dimensões simultaneamente. Este debate continua a se enfurecer, particularmente no campo da gestão estratégica.
Quais as práticas do World Class Manufacturing?
Embora Hayes e Wheelwright sejam principalmente conhecidos por seu conjunto de estágios do papel estratégico da manufatura na organização, seu arcabouço para a estrutura de estratégia de manufatura e infraestrutura é sua matriz de processo de produto (1979). Eles também foram os primeiros a usar o termo "world class manufacturing ". Desde então, o termo tem sido usado e popularizado por muitos outros autores. A descrição de Hayes e Wheelwright da World Class Manufacturing concentra-se em seis práticas, algumas das quais são tomadas como garantidas hoje e outras que parecem bastante únicas.
Existem diferenças marcantes entre o conjunto de práticas de Hayes e Wheelwright e as descritas por pesquisadores recentes nesta área. Dadas as mudanças dramáticas que ocorreram na arena da manufatura global desde 1984, o conjunto de práticas de World Class Manufacturing de Hayes e Wheelright ainda é relevante? Eles serão mais eficazes se usados em conjunto com outras práticas popularizadas mais recentemente?
Hayes e Wheelwright (1984) desenvolveram seu conceito de World Class Manufacturing baseado na análise aprofundada das práticas implementadas por firmas japonesas e alemãs, bem como empresas norte-americanas que competiram igualmente com as firmas japonesas e alemãs. O termo "world class manufacturing " foi usado porque essas empresas estavam associadas a um excelente desempenho em suas indústrias globais, resultando na sua descrição como "classe mundial". Hayes e Wheelwright descobriram que havia muitos pontos em comum entre essas firmas altamente bem-sucedidas, argumentando que a chave para a construção da força competitiva está relacionada a seis práticas de World Class Manufacturing.
Quais foram as descobertas que levaram ao World Class Manufacturing?
Hayes e Wheelwright descobriram que, em relação às empresas na Alemanha e no Japão, as empresas norte-americanas tinham habilidades e capacidades de mão-de-obra negligenciadas. Eles recomendaram uma postura proativa por parte dos fabricantes americanos, concentrando-se em aprendizes, institutos internos de treinamento e acordos de cooperação com institutos técnicos vocacionais. Eles também acharam falta de competência técnica de gestão, em relação ao Japão e à Alemanha, tornando o gerenciamento de fabricação de ponta um desafio significativo. Além de fornecer treinamento técnico para gerentes, eles sugeriram o desenvolvimento de mais gerentes com diplomas de engenharia ou técnicos e a rotatividade de gerentes por meio de funções técnicas em suas organizações.
Embora Hayes e Wheelwright tenham chamado a terceira prática de competir pela qualidade, sua definição é substancialmente mais estreita do que as definições recentes de gerenciamento de qualidade, concentrando-se principalmente na função de design do produto, com os clientes como os impulsionadores da qualidade. Em termos de participação da força de trabalho, Hayes e Wheelwright enfatizaram que o desenvolvimento da verdadeira participação dos trabalhadores vai além de simplesmente colocar os funcionários em equipes, focando na mudança cultural e nas políticas que apoiam a participação dos funcionários.
A quinta prática de Hayes e Wheelwright, a reconstrução da engenharia de manufatura, descreve o desenvolvimento interno de equipamentos com características únicas, que é difícil para os concorrentes copiarem. Eles também enfatizaram a importância de desenvolver a capacidade dos funcionários de manter e melhorar seus próprios equipamentos.
Finalmente, Hayes e Wheelwright falam de abordagens de competição, ou abordagens incrementais de aprimoramento, de "Tartaruga e Lebre". Enquanto as empresas norte-americanas tradicionalmente buscam saltos estratégicos como meio de melhoria na produção, Hayes e Wheelwright sugerem que os competidores de classe mundial buscam a melhoria contínua em pequenos incrementos, vencendo a corrida criando um padrão em constante crescimento.
Como estão as perspectivas mais recentes para o World Class Manufacturing?
Autores mais recentes desenvolveram suas próprias descrições de práticas de World Class Manufacturing, muitas vezes baseadas em novas práticas de fabricação, como gerenciamento de qualidade e JIT.
O primeiro foi desenvolvido por Schonberger, que fornece uma lista de 16 princípios de World Class Manufacturing. Muitos deles correspondem às práticas de Hayes e Wheelwright, embora não necessariamente diretamente. Além disso, consideramos o trabalho de Giffi et al. 1990., que resume os atributos das organizações de classe mundial.
Habilidades e capacidades da força de trabalho.
Schonberger enfatiza a importância do desenvolvimento dos funcionários, concentrando-se principalmente em meios internos de desenvolvimento, como treinamento cruzado, rotação de empregos e reforço de realizações de desenvolvimento de funcionários, por meio de recompensas e reconhecimento. Os atributos de Giffi, Roth e Seal são um pouco mais amplos, sugerindo que o desenvolvimento de habilidades dos funcionários deve progredir em conjunto com o desenvolvimento de tecnologia e que as recompensas devem ser baseadas na capacidade de alcançar metas significativas.
Assim, o desenvolvimento do empregado continua a ser uma parte importante das práticas de World Class Manufacturing. No entanto, seu foco foi além do treinamento para incluir rotatividade, treinamento cruzado, recompensas e reconhecimento, além de vínculos com a estratégia da empresa.
Competência técnica de gestão.
Embora Hayes e Wheelwright enfatizem a importância de ter gerentes com um histórico técnico, essa prática é largamente ignorada por Schönberger. Giffi, Roth e Seal abordam essa prática apenas no sentido mais amplo, afirmando que uma nova base de conhecimento é necessária à medida que a tecnologia avançada é instalada. Assim, descrições recentes de práticas de World Class Manufacturing carecem da sugestão de que a administração se beneficiaria de uma formação técnica ou de engenharia, adquirida por meio de educação, treinamento ou rotatividade de empregos.
Competindo pela qualidade.
A máxima do projeto para as necessidades do cliente tornou-se um dos pilares da maioria das abordagens de gerenciamento de qualidade. Da mesma forma, é apoiado por descrições recentes de World Class Manufacturing. No entanto, enquanto Hayes e Wheelwright se concentram exclusivamente no desenvolvimento de produtos e processos que atendem às necessidades do cliente e envolvem todas as funções no design de produtos, a Schönberger acrescenta a importância de produzir perto da taxa de uso dos clientes.
Ele também leva o conceito de design interfuncional um passo adiante, sugerindo a organização da empresa por famílias de clientes ou produtos. Giffi, Roth e Seal estendem isso para a noção de “proximidade do cliente”, onde cada funcionário tem um cliente com quem ele ou ela se relaciona pessoalmente. Eles também enfatizam o objetivo estratégico de tornar os clientes o núcleo da existência de uma organização. Assim, o conceito de projetar para as necessidades do cliente continua a ser uma importante prática de World Class Manufacturing. No entanto, foi além da função de design para ter implicações organizacionais e estratégicas.
Participação da força de trabalho.
Hayes e Wheelwright expressam preocupação com o fato de que muitos esforços de participação dos trabalhadores são superficiais, enfatizando a necessidade de mudanças culturais e políticas para garantir que "estamos todos juntos nisso". Schonberger, no entanto, permanece em um nível bastante superficial ao discutir a participação dos trabalhadores.
Ele prescreve que os funcionários devem se envolver em atividades como registrar seus próprios dados de processo e em melhoria contínua, mas não oferece sugestões para garantir um envolvimento genuíno. Giffi, Roth e Seal são mais específicos, sugerindo o desenvolvimento de equipes multifuncionais, a eliminação de supervisores e outras práticas para derrubar barreiras entre trabalhadores e gerentes.
Eles também enfatizam o importante papel dos bons líderes no desenvolvimento dos membros da equipe. Assim, a participação dos trabalhadores permanece intacta nas recentes práticas de World Class Manufacturing. Como Hayes e Wheelwright, Giffi, Roth e Seal expressam preocupação de que o desenvolvimento da participação genuína dos trabalhadores é um desafio, indo além da implementação de programas superficiais.
Reconstrução de engenharia de fabricação.
Hayes e Wheelwright consideram o desenvolvimento de equipamentos proprietários essenciais para se tornar um fabricante de classe mundial. Na verdade, é um dos seus "testes decisivos" se uma organização realmente alcançou status de classe mundial, porque as organizações que desenvolvem e mantêm seus próprios equipamentos sabem mais sobre o que é crítico para seus negócios do que seus fornecedores.
Nem Schonberger nem Giffi, Roth e Seal endereçam explicitamente equipamentos proprietários. Ambos, no entanto, abordam questões relacionadas à tecnologia. A Schönberger tem um forte viés contra investimentos em equipamentos excessivamente sofisticados, sugerindo investir no equipamento mais simples possível e aprimorando os equipamentos atuais antes de considerar novos equipamentos e automação. Isso é um pouco consistente com a prática de equipamentos proprietários da Hayes e Wheelwright; ao desenvolver equipamentos proprietários, uma empresa pode personalizá-los de acordo com suas necessidades exclusivas, em vez de adquirir recursos desnecessários.
Giffi, Roth e Seal, por outro lado, não discutem o nível de sofisticação de investimentos em tecnologia. Em vez disso, seus atributos se concentram em maneiras apropriadas de desenvolver a infraestrutura para suportar a tecnologia, em qualquer nível que seja. Assim, o equipamento proprietário, por si só, não faz parte de descrições recentes de fabricação de classe mundial. Isso representa uma grande mudança em relação às práticas da Hayes e da Wheelwright, uma vez que elas consideram ser uma pedra angular da fabricação de classe mundial.
Aprimoramentos incrementais.
Hayes e Wheelwright são bastante vagos em sua discussão sobre abordagens de melhoria incremental. Schonberger e Giffi, Roth e Seal baseiam-se na fundação de Hayes e Wheelwright, fornecendo sugestões muito específicas sobre as maneiras pelas quais a melhoria pode ser buscada. Schonberger se concentra na melhoria contínua das informações, melhorias de desempenho e qualidade.
Ele também enfatiza a importância da simplificação como uma forma de melhoria. Giffi, Roth e Seal discutem melhorias em termos de flexibilidade, resposta rápida, sistemas de medição, recursos humanos e programas de aprendizado. Assim, Schonberger e Giffi, Roth e Seal incluem abordagens de melhoria incremental em sua descrição de fabricação de classe mundial, fornecendo detalhes sobre áreas de implementação não descritas por Hayes e Wheelwright.
Bibliografia
- Journal of Operations Management 17, 1999. 249–269. Barbara B. Flynn, Roger G. Schroeder, E. James Flynn. World class manufacturing: an investigation of Hayes and Wheelwright’s foundation
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- Giffi, C., Roth, A., Seal, G.M., 1990. Competing in World Class Manufacturing: America’s 21st Century Challenge. Business One Irwin, Homewood, IL.
- Schonberger, R.J., 1986. World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied. Free Press, New York.
- Schonberger, R.J., 1990. Building a Chain of Customers: Linking Business Functions to Create the World Class Company. Free Press, New York.
- Schonberger, R.J., 1990. World Class Manufacturing: The Next Decade. Free Press, New York.
