Teoria da Atribuição: será que todo líder é egoísta?

O que é a Teoria da Atribuição?

Teoria da atribuição destina-se a ajudar uma pessoa a entender as causas do comportamento humano, seja ele próprio ou de outra pessoa. A base da teoria da atribuição é que as pessoas querem saber as razões das ações que elas e os outros realizam; elas querem atribuir causas a comportamentos que eles veem, em vez de assumir que esses comportamentos são aleatórios. Isso permite que as pessoas assumam algum sentimento de controle sobre seus próprios comportamentos e situações.

O psicólogo Fritz Heider (1896-1988) desenvolveu pela primeira vez a teoria da atribuição em seu livro de 1958 The Psychology of Interpersonal Relations. Heider propôs que o que as pessoas percebiam e acreditavam sobre o que viam ditava como elas agiriam, mesmo que suas crenças sobre o que elas percebiam fossem inválidas.

A teoria proposta por Heider sobre a atribuição foi desenvolvida pelo psicólogo Bernard Weiner e colegas nas décadas de 1970 e 1980, e esse novo arcabouço teórico foi usado principalmente na pesquisa da atribuição atual. Um desenvolvimento final da teoria da atribuição foi fornecido pelo psicólogo Harold Kelley, que examinou como consistência, distinção e consenso poderiam ser usados pelos indivíduos para estabelecer a validade de suas percepções.

As atribuições são críticas para o gerenciamento porque as causas percebidas do comportamento podem influenciar os julgamentos e ações dos gerentes e funcionários. Por exemplo, os gerentes devem observar com frequência o desempenho dos funcionários e fazer julgamentos relacionados. Se um gerente atribui o mau desempenho de um empregado a uma falta de esforço, o resultado provavelmente será negativo para esse empregado; ele ou ela pode receber uma baixa classificação de avaliação de desempenho ou até mesmo ser demitido do trabalho. Por outro lado, se um gerente perceber que o mau desempenho de um funcionário é devido à falta de habilidade, o gerente pode atribuir o empregado a treinamento adicional ou fornecer mais instruções ou treinamento.

As atribuições também podem influenciar a motivação dos funcionários. Os funcionários que percebem que a causa de seu sucesso está fora de seu controle podem relutar em tentar novas tarefas e perder a motivação para um bom desempenho no local de trabalho. Por outro lado, os funcionários que atribuem seu sucesso a si mesmos são mais propensos a ter alta motivação para o trabalho. Assim, entender as atribuições que as pessoas fazem pode ter um forte efeito no desempenho do funcionário e na eficácia gerencial.

Como funciona a teoria da atribuição?

A atribuição é considerada um processo de três etapas. Primeiro, o comportamento de um indivíduo deve ser observado. Segundo, o observador deve determinar que o comportamento que eles observaram é deliberado. Isto é, acredita-se que a pessoa que está sendo observada tenha se comportado intencionalmente. Finalmente, o observador atribui o comportamento observado a causas internas ou externas. Causas internas são atribuídas à pessoa observada, enquanto causas externas são atribuídas a fatores externos.

As duas atribuições internas que alguém pode fazer são: que a habilidade de uma pessoa ou o esforço de uma pessoa determinam o resultado. Dificuldade e sorte são as causas externas ao comportamento. Ao perceber o comportamento, um observador fará um julgamento sobre qual desses fatores é a causa do comportamento. No entanto, ao fazer uma determinação entre causas internas e externas do comportamento, o observador deve examinar os elementos de consistência, distinção e consenso.

Consistência descreve se a pessoa que está sendo observada se comporta da mesma maneira quando confrontada com o mesmo conjunto de circunstâncias.

Se a pessoa que está sendo observada age da mesma maneira no mesmo tipo de situação, a consistência é alta;
Se eles agem de forma diferente a cada vez, a consistência é baixa.

Distintividade é se a pessoa observada age da mesma maneira em diferentes tipos de situações.

Se a pessoa que está sendo observada exibe o mesmo comportamento em uma variedade de contextos, então a distinção é baixa;
Se eles têm um comportamento diferente dependendo do contexto, então a distinção é alta.

Por fim, o consenso é o grau em que outras pessoas, se na mesma situação, se comportariam de maneira semelhante à pessoa observada.

Se o observador vê os outros agindo da mesma forma que a pessoa que está sendo percebida age, então o consenso é alto.
No entanto, se os outros se comportarem de maneira diferente no tipo de situação, então o consenso é baixo.

Consistência, distinção e consenso são avaliados ao observar o comportamento e, em seguida, é feito um julgamento sobre uma causa de comportamento interna versus externa.

Quando consistência, distinção e consenso são todos altos: o perceptor conclui que existe uma causa externa de comportamento.
Quando a consistência é alta, a distinção é baixa e o consenso é baixo: o observador atribuirá a causa do comportamento a fatores internos, e o consenso é avaliado ao observar o comportamento, e então é feito um julgamento sobre uma causa interna versus externa do comportamento.
Quando consistência, distinção e consenso são todos altos: o perceptor conclui que existe uma causa externa de comportamento.
Quando a consistência é alta, a distinção é baixa e o consenso é baixo: o observador atribuirá a causa do comportamento a fatores internos, e o consenso é avaliado ao observar o comportamento, e então é feito um julgamento sobre uma causa interna versus externa do comportamento.
Quando consistência, distinção e consenso são todos altos: o perceptor conclui que existe uma causa externa de comportamento.
Quando a consistência é alta, a distinção é baixa e o consenso é baixo: o observador atribuirá a causa do comportamento a fatores internos.

Quer um exemplo da Teoria da Atribuição?

Para entender melhor a consistência, a distinção e o consenso, considere um exemplo de local de trabalho. Nancy, gerente, designou uma equipe de funcionários para desenvolver um programa de treinamento de vendas personalizado para um cliente. À medida que o projeto avança, Nancy continua vendo problemas no trabalho produzido por Jim, um dos membros da equipe. Para determinar por que o desempenho de Jim não é satisfatório, Nancy primeiro considera a consistência, ou se Jim teve um desempenho ruim em outros projetos semelhantes.

Uma revisão de suas avaliações de desempenho anteriores indica que ele não teve problemas de desempenho anteriores ao criar programas de treinamento de vendas personalizados. Isso levaria Nancy a concluir que havia uma causa externa do mau desempenho. Em segundo lugar, Nancy considera distintivo; ela quer saber se Jim teve um desempenho ruim em diferentes tipos de tarefas. Novamente, ao verificar as avaliações de desempenho de Jim, ela descobre que, quando ele está em uma equipe para realizar um tipo diferente de tarefa, como o desenvolvimento de uma entrevista de seleção, ele se destacou.

Isso também aponta para uma causa externa do mau desempenho de Jim. Finalmente, Nancy avalia o consenso ou o comportamento dos outros nessa tarefa semelhante. Ao perguntar aos membros da equipe sobre suas experiências com o projeto atual, ela descobre que muitos deles tiveram dificuldade em desenvolver esse programa de treinamento de vendas personalizado. Assim, todos os indicadores indicam que o baixo desempenho de Jim é causado por um fator externo, como uma tarefa difícil ou um cliente exigente. Com base nessa atribuição,

O exemplo anterior ilustrou como consistência, distinção e consenso podem apontar para uma causa externa. No entanto, esses três fatores também podem levar um observador a atribuir comportamento a uma causa interna, como o esforço ou a capacidade da pessoa observada. Nancy, a observadora do exemplo anterior, também teve dificuldades com uma secretária chamada Kelly. Outro gerente reclamou com Nancy que Kelly não concluiu o trabalho a tempo e se transforma em trabalho cheio de erros. Nancy observa Kelly por vários dias e descobre que, quando recebe o trabalho desse gerente em particular, Kelly continua com desempenho ruim, o que indica uma causa interna (ou seja, alta consistência).

Em segundo lugar, ao realizar trabalhos para outros gerentes em outras tarefas, Kelly continua fazendo um trabalho abaixo do padrão; isso é distintivo e novamente aponta para uma causa interna. Finalmente, Nancy observa que quando outras secretárias realizar o trabalho atribuído pelo gerente que se queixou Kelly, eles são capazes de desempenhar com êxito as suas funções em tempo hábil. Isso é consenso e também aponta para uma causa interna. Com base nessas observações, Nancy pode atribuir o fraco desempenho de Kelly a uma causa interna, ou seja, à própria falta de habilidade ou esforço de Kelly.

O que é erro de atribuição fundamental?

As pessoas fazem atribuições todos os dias. No entanto, essas atribuições nem sempre são corretas. Um problema comum na atribuição de causa é chamado de erro de atribuição fundamental. Essa é a tendência de uma pessoa superestimar a influência de fatores pessoais e subestimar a influência de fatores situacionais ao avaliar o comportamento de outra pessoa. Ou seja, ao observar o comportamento, é mais provável que uma pessoa assuma que o comportamento de outra pessoa é causado principalmente por ela e não pela situação.

No local de trabalho, isso pode significar que os gerentes estão mais propensos a supor que o baixo desempenho dos funcionários se deve à falta de habilidade ou esforço, e não à dificuldade ou má sorte da tarefa. O erro fundamental de atribuição, embora proeminente na América do Norte, não é tão comum em todo o resto do mundo. Em outras culturas, como na Índia, o erro fundamental de atribuição é o oposto; as pessoas assumem que os outros são mais influenciados pela situação do que por fatores pessoais. Assim, enquanto se pode supor que esse erro esteja presente nas percepções dos gerentes, isso pode não ser o caso de gerentes de outras culturas.

Como descrito anteriormente, quando uma pessoa percebe seu próprio sucesso ou fracasso versus perceber o sucesso ou o fracasso de outros, eles atribuem uma ou mais causas: esforço, habilidade, dificuldade na tarefa ou sorte. O esforço e a capacidade são causas internas, e a dificuldade e a sorte são causas externas. Alguns pesquisadores argumentam que é da natureza humana ter um viés de auto-serviço, que é a tendência de atribuir crédito aos próprios sucessos de fatores internos e ao próprio fracasso de fatores externos.

Assim, uma avaliação comum do próprio sucesso de uma pessoa pode ser: “Eu recebi um aumento porque sou muito habilidoso em meu trabalho” (habilidade), ou “fui promovido por causa de todas as horas que coloquei no trabalho “(esforço). Avaliações comuns de uma pessoa própria quando falha podem ser: “Eu não terminei o projeto no prazo porque o prazo não era razoável para a quantidade de trabalho necessária” (dificuldade da tarefa), ou “Eu não fiz a venda porque alguém falou com o cliente primeiro “(sorte). Juntamente com o erro de atribuição fundamental, o viés de auto-serviço indica que as pessoas tendem a fazer atribuições diferentes sobre seus próprios sucessos e fracassos do que os sucessos e fracassos dos outros.

Enquanto alguns pesquisadores argumentam que o viés de egoísta é generalizado na maioria dos humanos na maioria das culturas, outros argumentam que isso não é verdade. Os resultados de uma meta-análise (um método que combina estatisticamente os resultados de múltiplos estudos de pesquisa empírica) publicados em 2004 por Mezulis, Abramson, Hyde e Hankin tiveram como objetivo abordar essa questão. Ao examinar mais de 500 pesquisas publicadas estudos, alguns dos resultados desta meta-análise indicaram que, em geral, não houve diferenças entre homens e mulheres em seus vieses egoístas; homens e mulheres tinham a mesma probabilidade de fazer atribuições egoístas.

Além disso, esses pesquisadores descobriram que os Estados Unidos e outras nações ocidentais (Canadá, Reino Unido, Austrália, Nova Zelândia e Europa Ocidental) teve um forte viés egoísta, que foi mais pronunciado do que na maioria das outras culturas em outros continentes. No entanto, apesar dessas diferenças relacionadas à força, os pesquisadores descobriram que havia um viés de egoísmo positivo em todas as culturas estudadas. Dentro dos Estados Unidos, não houve diferenças significativas no viés de egoísmo entre diferentes grupos raciais e étnicos; nenhuma raça era mais provável do que as outras a ser mais suscetível a esse viés de egoísmo. A conclusão geral de Mezulis e seus colegas foi a de que existe um viés universal de atribuição egoísmo que existe entre gênero, raça e até nação.

Teoria da atribuição foi desenvolvida para explicar como as pessoas entendem as causas do comportamento humano, seja ele próprio ou de outra pessoa. Os gerentes geralmente agem com base em suas atribuições e podem agir de forma inadequada se as atribuições não forem válidas. Os gerentes que estão cientes do processo de atribuição, os tipos de atribuições internas e externas e a presença do erro de atribuição fundamental e do viés de auto-serviço podem entender melhor o comportamento de si e dos outros.