Mas e a idade? O que ela diz sobre o gerente?

27 de março de 2020
Última modificação: 27 de março de 2020

Autor: Paula Louzada
Categorias: Blog

Variação de idade: como ocorre em corporações?

A idade, não há como negar, altera  aforma de enxergar o mundo e, consequentemente, nele atuar. Tanto que, enquanto os gerentes mais jovens preferem abordagens mais estreitas e mais técnicas, os mais velhos tendem a trabalhar com os outros e se concentrar no quadro geral. É disso que vamos falar nesse post: que diferença a idade faz ou não faz?

Nos últimos anos, uma das mudanças mais profundas no local de trabalho foi o aumento da diversidade etária. Grandes organizações têm funcionários de até cinco gerações. Isso tudo porque baixa inflação, baixas taxas de juros e baixas taxas de poupança resultaram em uma vida profissional mais longa, com muitas pessoas trabalhando na casa dos 70 anos ou mais.

A diversidade etária, como outras formas de diversidade, com certeza traz benefícios significativos para as organizações que a adotam. Mas também cria desafios. Afinal, gerações diferentes têm suas próprias expectativas e demandas – o que pode trazer tensão para e as relações de trabalho. Imagine só a dificuldade de denunciar alguém significativamente mais velho ou mais novo do que você. Preconceito e estereotipagem também podem surgir quando as diferenças não são gerenciadas adequadamente.

O segredo: compreensão

O ponto de partida para gerenciar efetivamente a diversidade etária é desenvolver um entendimento básico das diferenças entre idades nos estilos de trabalho e gerenciamento. Como esses estilos variam com a idade? Para mais informações, o MIT (Michigan School of Business) entrevistou mais de 10.000 gerentes com idades entre 21 e 70 anos em vários setores da indústria, em um esforço para aprender sobre seus estilos de trabalho preferidos.

Assim descobriu-se que o estilo de gerenciamento variou mais com a idade do que com qualquer outra característica.

Ao gerenciar seu contexto situacional – seus relacionamentos com as partes interessadas internas e externas – os jovens gerentes (geralmente entre 20 e 30 anos) adotaram uma abordagem mais egocêntrica. Por exemplo, eles investem muito em causar uma boa primeira impressão e se afirmar. Já os gerentes mais velhos (geralmente entre 50 e 60 anos) favoreceram uma abordagem mais inclusiva e colaborativa, construindo coalizões, por exemplo, e tendo um relacionamento mais estreito com os demais.

O que muda com a diferença de idade?

Mas quais são as principais implicações dessas descobertas? Abaixo, enfocamos as principais técnicas e habilidades em que os indivíduos diferem significativamente de acordo com a idade.

1. Gerenciamento do contexto externo

Gerenciar o contexto externo (quando tudo se encontra fora dos limites da organização) inclui desenvolver um entendimento do ambiente operacional, pensar estrategicamente sobre a vantagem competitiva da empresa e aprender a trabalhar com as partes interessadas – especialmente clientes e parceiros.

Quanto ao relacionamento com clientes e abordagens estruturadas (como o uso de técnicas eficazes de vendas), houve maior atração dos gerentes mais jovens. Enquanto isso, abordagens mais colaborativas, como influenciar um cliente, compreendendo-o e ajudando-o a atingir seus objetivos, foram citadas com mais frequência pelos gerentes mais velhos.

Em suma, descobrimos que os gerentes mais antigos enfatizam mais as competências essenciais, o relacionamento com os clientes e outros fatores gerais importantes para a identidade de uma empresa, enquanto os gerentes mais jovens se concentram mais no posicionamento da empresa em seu mercado competitivo.

2. Gerenciamento do contexto interno

Gerenciar o contexto interno refere-se à maneira como as pessoas realizam tarefas em uma organização, incluindo o gerenciamento, a comunicação eficaz e a mudança. A análise estatística da pesquisa mostra que as diferenças entre o modo como os gerentes mais jovens e os mais velhos operam nessa área de gerenciamento são particularmente acentuadas.

No geral, os jovens gerentes procuraram maneiras de gerar valor para si mesmos em suas interações com os colegas. Eles enfatizaram atividades como pedir feedback, afirmar-se e serem reconhecidos pelo que fazem. Já os mais velhos mais orientados para a colaboração: constroem relacionamento e coalizões de apoio, além de antecipar problemas e preocupações.

3. Gerenciamento de pessoas

Os gerentes mais eficazes são aqueles que ajudam outras pessoas a fazer o melhor trabalho possível. Assim, eles tendem a ter uma profunda consciência das habilidades, interesses e expectativas de seus funcionários. Uma das ferramentas em que eles se baseiam é ouvir os outros atenta e intensamente. Porém, embora os gerentes mais velhos e mais jovens tenham dito que reconhecem o valor dessa atividade, uma porcentagem maior de gerentes mais velhos a considerou crítica (73% versus 57% dos gerentes mais jovens).

Dessa forma, os gerentes mais velhos enfatizam o desenvolvimento da empatia, enquanto evitar erros comuns de liderança, como dar um mau exemplo, foi mais favorecido pelos gerentes mais jovens do que pelos mais velhos (40% versus 21%).

Essas descobertas são consistentes com o argumento de que os gerentes mais jovens se interessam por habilidades e técnicas que eles possam ter adquirido em escolas de negócios ou em programas de treinamento corporativo. Ou seja, são precisos muitos anos trabalhando como gerente para aprender técnicas mais intuitivas, baseadas na experiência e no julgamento.

4. Gerenciamento de tarefas

Além dos aspectos de gerenciamento focados nas pessoas, também estudamos o lado da tarefa: tomada de decisão, resolução de problemas, supervisão de projetos e promoção da criatividade. Esses tópicos estão mais alinhados com as estruturas e os cursos estruturados aos quais os gerentes costumam ser expostos no início de suas carreiras. Como resultado, as diferenças baseadas na idade foram um pouco menores aqui do que em outras áreas, com algumas exceções observadas abaixo.

Em termos de técnicas de resolução de problemas e tomada de decisão, todos os entrevistados disseram que é importante reunir pessoas para resolver problemas, mas os gerentes mais velhos valorizam mais essa atividade do que os gerentes mais jovens (77% versus 59%). Por outro lado, os gerentes mais jovens priorizaram abordagens técnicas ou analíticas mais do que os gerentes mais antigos.

Finalmente, as abordagens adotadas pelos gerentes para incentivar a criatividade no local de trabalho variaram significativamente com base na idade. Descobriu-se que a geração de muitas ideias usando associação livre (brainstorming), embora popular em geral, era especialmente popular entre os gerentes mais antigos, enquanto inovar no estudo do uso diário de produtos pelas pessoas, atraiu mais os gerentes jovens. No geral, os gerentes mais velhos tendiam a favorecer abordagens que consideram as opiniões de muitas pessoas.

5. Gerenciamento de si mesmo

Nossas descobertas apoiam a visão de que entender a si mesmo é essencial para se tornar um gerente eficaz. Os entrevistados de todas as idades valorizam as técnicas de autogestão: estar ciente de como suas ações afetam outras pessoas foi identificado como um atributo-chave por 71% dos gerentes mais antigos, embora esse número caia para 46% para gerentes mais jovens. Por outro lado, os gerentes mais jovens disseram que entender e melhorar a automotivação é mais importante.

O gerenciamento do tempo (especificamente priorizar tarefas de forma eficaz) sobe de importância proporcionalmente à idade. Já quanto a lidar com a mudança, os gerentes mais velhos valorizaram o desenvolvimento da resiliência, superando e crescendo com os contratempos, enquanto os altos níveis de iniciativa eram vistos como mais importantes pelos entrevistados mais jovens.

Embora reconheçamos que outras perspectivas também podem ser válidas, uma maneira de interpretar esses dados é através das lentes do aumento da maturidade pessoal.

 Essa perspectiva sugere que os gerentes de 20 e 30 anos estão em uma jornada de descoberta pessoal, aprendendo por tentativa e erro e autoanálise. À medida que envelhecem e são mais experientes, eles se entendem melhor e se tornam mais resilientes e mais capazes de priorizar. Eventualmente, eles atingem um estágio em que a ênfase está no relacionamento com os outros e na aceitação de quem eles são.

Como lidar com a diferença de idade?

É importante reconhecer que as diferenças por idade, embora fáceis de medir, são muito mais difíceis de interpretar. Experiências de vida, educação formativa e trajetórias de carreira podem contribuir para moldar os estilos de gestão – e esses fatores estão todos, em certa medida, relacionados à idade. Portanto, uma discussão sobre por que as diferenças ocorrem deve reconhecer que explicações causais são complexas e difíceis de resolver. Então, como os padrões observados podem ser aplicados? Oferecemos três recomendações.

Conheça a si mesmo e às pessoas com quem trabalha de perto, independente de idade

Todo mundo tem preconceitos subconscientes e é bom conhecê-los para entender as perspectivas de seus colegas e gerentes com quem trabalha. É particularmente útil comparar seu estilo de gestão com o do seu chefe, para que você possa ver as coisas da perspectiva dele: para entender suas prioridades, os tipos de comportamentos que ele valoriza e os resultados de trabalho que mais lhe interessam.

Trabalhe com sua equipe para desenvolver uma perspectiva compartilhada

Para que equipes com idades variadas trabalhem de maneira eficaz, elas precisam estabelecer um terreno comum que mitigue as diferenças de estilo. Por exemplo um ponto de vista compartilhado ou uma maneira de trabalhar que permita que os membros da equipe coordenem e executem as tarefas uns dos outros. Um ponto que surgiu em nosso estudo foi a variedade de ferramentas e técnicas que as pessoas usam para perseguir os mesmos objetivos. Portanto, é uma boa prática para os membros da equipe compartilhar quais técnicas eles preferem e por quê. Por meio dessas discussões, as equipes podem desenvolver uma linguagem e uma perspectiva compartilhadas que ajudam os membros individuais a expandir sua noção de quais técnicas funcionam e a se tornarem colaboradores mais eficazes.

Aproveite ao máximo a diversidade de idade da sua organização

Finalmente, a diversidade etária oferece oportunidades substanciais para as organizações aumentarem seus esforços de desenvolvimento de pessoas. A maioria dos gerentes iniciantes luta com aspectos de seu papel e raramente recebe o treinamento ou treinamento de que precisa. Nossa estrutura fornece uma maneira de pensar sobre o desenvolvimento profissional e os tipos de habilidades que os jovens gerentes podem precisar trabalhar para crescer.

Para concluir

Hoje, a diversidade no local de trabalho é uma questão importante e, embora o gênero e a etnia recebam muita atenção, as oportunidades de obter mais valor de uma força de trabalho com idades variadas são enormes. Especialmente porque está-se trabalhado cada vez por mais tempo. Para evitar o estereótipo por idade, é útil ter uma maneira sistemática de ver como os estilos de gerenciamento variam entre diferentes faixas etárias. Isso permitirá que as organizações capitalizem os pontos fortes de cada faixa etária e compensem os pontos fracos.

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