Lean Office: Um Estudo de Caso

Lean Office
03 de março de 2020
Última modificação: 03 de março de 2020

Autor: Guilherme Mendes
Categorias: Blog, Lean

Introdução

Vários são os benefícios relatados na literatura quando abordagens Lean e Kaizen são introduzidas em indústrias de diferentes setores e países. Os avanços tecnológicos e a globalização estão mudando a maneira como os gerentes de operações lidam com a produção de bens e serviços, incluindo a maneira como fábricas, fornecedores e clientes interagiram para realizar seus negócios. Para este caso, iremos apresentar um estudo de caso para a metodologia Lean Office.

Esse contexto mundial mudou a maneira como as empresas operam, de modo que as organizações que antes eram locais se tornaram nacionais e globais com todos os seus benefícios e desafios. A competitividade dos negócios alavancou as organizações para superar a concorrência e portanto, a necessidade de melhoria contínua do processo de produção, produtividade, e a qualidade de seus produtos e serviços, de modo que procurou inovar agregando valor a eles.

Se você deseja se aprofundar mais na metodologia Lean Office recomendamos a leitura dos seguintes conteúdos:

Estudo de Caso Lean Office – Contextualização

Um caso bem-sucedido de implementação de Lean Office no setor público é apresentado nesta postagem, expressando suas principais realizações em termos de desempenho e em termos de integração da equipe, relatando o caso de uma organização pública (uma associação de municípios) dedicada ao tratamento de resíduos sólidos em uma região de Portugal.

Essa organização iniciou uma jornada de Lean Office em 2010, desencadeada por uma iniciativa de reestruturação em todos os departamentos de suporte. O objetivo era concentrar em um único departamento os cinco existentes (Departamento de Controle Gerencial, Departamento Financeiro, Departamento de Suprimentos, Departamento de Recursos Humanos e Departamento Administrativo).

Uma empresa fundada em 1982 como uma Associação de Municípios para oito municípios, implementou uma gestão integrada de resíduos, recuperação, desenvolvimento e construção de infraestruturas e organização de campanhas de conscientização para a população, estimadas em quase 1 milhão de habitantes. Em 2010, o Conselho de Administração aprovou uma nova estrutura organizacional, concentrando em um único departamento todas as atividades de suporte ao negócio. Seguem abaixo os dados referentes à região e aos resíduos emitidos.

Região

  • 8 municípios;
  • Área – 648 km²;
  • População: 1 milhão de habitantes.

Resíduos Sólidos

  • Produção Res. Sólidos Urbanos (2010) – 509.527 ton;
  • Capacitação – 1,44 Kg/hab/dia.

A Nova Liderança – Lean Office

A pessoa designada para liderar esse novo departamento maior aproveitou a oportunidade para implementar mudanças culturais para obter o melhor desempenho da equipe em geral. Esse novo líder decidiu implementar uma abordagem Lean aplicada a escritórios (Lean Office) como uma ferramenta para obter melhor desempenho e um ambiente de gerenciamento mais eficaz.

Na época, os departamentos existentes com seus respectivos números de funcionários eram: departamento de controle gerencial (4), departamento financeiro (4), departamento de suprimentos (10), o departamento de recursos humanos (4) e o departamento administrativo (4).

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Lean Office – Projeto Kaizen

O Lean Office foi a ferramenta escolhida para esta proposta e foi elaborado um plano – Projeto Kaizen – com impacto na avaliação anual do desempenho individual de todos trabalhadores. As fases do Projeto Kaizen foram:

A. Apresentação Lean de Eventos e Projetos;
B. Identificação de prioridades;
C. Identificação da equipe piloto;
D. Aplicação da metodologia.

A primeira fase deste projeto (Apresentação Lean de Eventos e Projetos) ocorreu em março de 2010. Vários funcionários de todas equipes foram selecionados e, com um consultor externo, os princípios básicos do Lean foram transmitidos. Assim a equipe aprendeu sobre a abordagem da metodologia kaizen. Nesse primeiro evento, a equipe não sabia o que era esperado deles em relação a este novo projeto e a essa nova maneira de trabalhar.

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Na segunda fase (Identificação das prioridades) o processo mais importante em cada equipe de trabalho foi escolhido para mapeamento. Uma meta de melhoria de 25% da eficiência foi atribuída a cada processo após a criação deste mapa.

Na fase –  identificação da equipe piloto (terceira fase) – a equipe contábil foi selecionada como a equipe piloto, de forma a definir e aplicar a abordagem da metodologia kaizen e difundir as melhores práticas por outras equipes, ajudando-as a superar as dificuldades do projeto.

Na fase final (Aplicação da metodologia) a abordagem Kaizen consiste em quatro níveis distintos: (1) Organização da equipe; (2) Melhores práticas visíveis; (3) Melhoria de processo; e (4) Autonomia da equipe de trabalho.

Melhoria de Processo

A primeira etapa deste nível (nível 3 – melhoria de processo) é o mapeamento de processos. Foi gerado um mapa do processo, para os processos escolhidos, a fim de entender o fluxo atual de informações, com a identificação de todos funcionários, tarefas, entradas e saídas em processo.

Nesta atividade, o consultor externo esteve presente para auxiliar a equipe na reflexão crítica sobre a pertinência da tarefa. Foi calculado o tempo gasto em cada tarefa para determinar o lead time do processo.

Organização da equipe

Com os bons resultados obtidos com a melhoria do processo, a equipe foi motivada a fazer mais progressos. A organização das áreas de trabalho usando a técnica 5S foi assumida como o segundo desafio dessa implementação da abordagem de escritório enxuto.

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Como esperado, todas as áreas de back office começaram a implementar essa metodologia que visava manter o local de trabalho bem e eficazmente organizado. Para alcançar o melhor desempenho, as áreas de trabalho e as estações precisam ter tudo em um local definido, limpo e organizado o tempo todo. Deve-se enfatizar que mais importante do que começar a aplicar o 5S é ter disciplina e força de vontade para manter as configurações e a organização alcançadas.

O principal resultado da aplicação desta ferramenta foi um aumento na sala de armazenamento e arquivamento disponível. Ao mesmo tempo, foi notado um aumento da eficiência na busca de documentos, dados ou ferramentas sempre que necessário. Outro resultado muito importante da implementação do 5S foi o efeito positivo na motivação do pessoal. Depois de verificar os primeiros resultados de seus esforços para limpar suas estações, eles não apenas foram mais eficientes, mas começaram a motivar outras pessoas e compartilhar os benefícios da aplicação da ferramenta 5S.

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Sistema de Gerenciamento e Sugestão Visual

O quadro de equipe permite um melhor gerenciamento diário do trabalho (atribuição de tarefas e prioridades de gerenciamento) dos membros da equipe. Também permite monitorar o progresso dos principais indicadores de desempenho da equipe. Além disso, permite rastrear todas as ideias de melhorias reunidas em uma equipe e, em seguida, ajuda a analisar o status das iniciativas de melhoria em andamento.

Dependendo do andamento da implementação, os cartões são transferidos para a seção apropriada do ciclo PDCA.

Padronização

Com a padronização dos processos de suporte, a empresa conseguiu reduzir a confusão nos arquivos, mantendo todos os documentos importantes organizados e acessíveis. Além disso, esses padrões permitiram que quem realiza o arquivamento saiba exatamente onde e como guardar os documentos. Isso levou a uma melhor organização do arquivo, menos tempo procurando documentos e menos documentos extraviados ou perdidos, permitindo-nos encontrar todos os documentos necessários em tempo hábil.

Daily Kaizen

Inicialmente, foi solicitado a cada equipe de trabalho que preparasse um conjunto de indicadores de desempenho (KPI’s) que pudessem refletir claramente o desempenho de suas atividades diárias. O próximo passo foi decidir quais delas eram mais adequadas para serem discutidas nas Reuniões Diárias do Kaizen e qual seria uma imagem melhor da jornada de trabalho. Isso foi feito pelos líderes de equipe, juntamente com suas equipes naturais. Finalmente, tudo foi compilado em um quadro, onde tarefas e indicadores podem ser facilmente verificados diariamente, permitindo um maior nível de controle e eficiência.

Após a montagem dos quadros da equipe, foi introduzido o conceito de reuniões diárias para monitorar facilmente o progresso diário do trabalho em diferentes áreas e de diferentes membros do time. Essa ferramenta provou ser muito mais útil do que inicialmente pensado e permitido gerenciar a implementação de projetos de melhoria, bem como os requisitos diários de solução de problemas.

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Resultados – Lean Office

A implementação do Lean office foi claramente um grande sucesso. Os benefícios dessa implementação são percebidos de várias maneiras. O espaço agora é usado de forma mais eficaz, as áreas parecem melhores, o desempenho foi melhorado, as pessoas agem de maneira mais relaxada, o trabalho em equipe foi melhorado, as pessoas se sentem mais no controle e mais felizes. Um indicador de desempenho muito importante que foi desenvolvido, passou a ser percebido pelos clientes, o lead time. Prazos diferentes associados a diferentes processos foram melhorados substancialmente.

Esses resultados alcançados estão claramente ligados ao segundo princípio clássico do pensamento Lean: “Mapeamento do o fluxo de valor“. Como percebido na literatura, é a ferramenta mais comumente referida nas principais implementações de Lean Office para melhorias de desempenho. No caso relatado nesta postagem, foi uma ferramenta essencial para motivar a maioria das pessoas e alcançar boas melhorias de desempenho.

Uma meta de melhoria de 25% da eficiência foi atribuída no início do projeto, mas as melhorias foram muito melhores. O processo contábil de fechamento mensal, realizado pela equipe de contabilidade (equipe piloto), alcançou uma redução de 44% em seu lead time de 8 para 4,5 dias.

Uma redução semelhante (50%) também foi obtida no processamento da folha de pagamento, passando de 10 dias para 5 dias. O prazo de pagamento aos fornecedores, realizado pela equipe de Finanças e Tesouraria, foi reduzido de uma média de 10 dias para uma média de 1,5 dias. Este é um resultado muito bem-vindo aos fornecedores e contribui para um melhor relacionamento com empresa. Outra melhoria importante foi alcançada pela equipe de suprimentos, reduzindo 90% do tempo de processamento dos deleites diretos.

Conclusão

Mesmo que sendo pouco trabalhado, a metodologia Lean Office, quando corretamente aplicada e seguida pode trazer ótimos resultados.

Atualmente, as reuniões diárias do Kaizen são totalmente instituídas e os conselhos de equipe estão em funcionamento, e percebemos que a mentalidade dos trabalhadores está mudando e eles estão adotando essas mudanças. Ouvimos cada vez menos a expressão “isso não vai funcionar” e todos estão começando a acreditar que a mudança é possível.

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Fonte: Implementing Lean Office: A Successful Case in Public Sector

 

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