Introdução

Lean Manufaturing e Seis Sigma estão alinhados com o objetivo de satisfazer o cliente e melhorar os processos, mas cada um atende a diferentes áreas de qualidade. Enquanto o primeiro se preocupa em remover atividades que não agregam valor, outra se esforça para maximizar o desempenho produtivo. O escopo do Lean é criar uma configuração para melhorar o fluxo e eliminar desperdício, a abordagem garante um fluxo suave e ininterrupto de produtos através da organização para produzir apenas o que é exigido pelo cliente.

Já o Seis Sigma, o escopo consiste em identificar e quantificar os problemas relacionados à variação do processo. O Six Sigma depende da seleção de projetos apropriados e estrategicamente relevantes para a organização e o cliente. A vantagem da integração é a combinação benéfica em fornecer foco no fluxo, fluxos de valor e redução de resíduos, bem como foco na redução de variação através da solução estruturada de problemas e aplicação de ferramentas e técnicas estatísticas.

Especialistas enfatizam o Lean Six Sigma como gerenciamento sinérgico, porque, ao usar os métodos simultaneamente, oferece capacidade para lidar com todos os tipos de problemas de processos e operações. O processo de conexão, capaz de resolver os problemas no nível operacional, até a estratégia que origina produtos e serviços de alto nível a um preço competitivo, também alcançou um excelente desempenho para eliminação de resíduos.

Vamos ver agora nesta postagem a aplicação do Lean e Seis Sigma em diferentes contextos, demonstrando seus resultados na resolução de problemas envolvendo a variabilidade dos processos de fabricação.

Caso 1

O primeiro caso trata-se de uma baixa rentabilidade no sistema de produção causada por ineficiência de máquina. O processo de fabricação possui quatro operações diferentes para fabricar um componente. Uma das estações de operação tem um tempo alto de configuração (setup) e é insatisfatória em comparação com outras máquinas da mesma função. A relevância do projeto está centrada em dois fatores: fatores de custo e tempo, que afetam diretamente os lucros da indústria. A consequência disso é interromper o fluxo ideal das operações no processo (leadtime).

O custo do processo, em situação de baixa rentabilidade, foi estimado em cerca de R$ 2.000.000,00 reais/ano e o tempo total de operação de 539400 min/ano. Se a máquina fosse otimizada, o tempo seria reduzido em aproximadamente 15%, enquanto o tempo total do procedimento diminuiria em torno de 8%. A produção exigiria 496240 min/ano e o custo diminuiria para R $ 1.800.000,00 reais/ano, resultando em economia de aproximadamente R$ 200.000,00 no ano.

Parte Lean (VSM + SIPOC)

O objetivo da metodologia Lean Manufacturing para este caso era otimizar a máquina e consequentemente o fluxo de produção, economizar recursos e melhorar o tempo de espera no processo. Através do VMS e do SIPOC (Lean) obtiveram a identificação do fluxo de produção e suas inter-relações em cada transação, observando tempo e custos. Esta ferramenta suporta a análise de dados e identifica o problema da máquina.

Parte Seis Sigma (DMAIC)

O ramo do DMAIC (Six Sigma) e suas ferramentas estatísticas, ajusta a máquina a um padrão ideal. No DMAIC foram descritos processos e raciocínio, o foco é a máquina, que estava com problemas. Portanto, o início da metodologia de construção começa no DMAIC, dentro do D, o DEFINE.

Define

No DEFINE, surgiram informações importantes, que consistem em comparar a média da análise de tempo cronometrado das máquinas e a análise de tempo cronometrado das máquinas com baixa rentabilidade. Os resultados confirmaram a análise do problema. Esta avaliação fornecida pelo SIPOC e VMS ao longo dos dados mostrou a causa.

Measure

A segunda fase consiste na MEASURE, foram definidos dois objetivos: um da máquina com problemas e outro do processo de setup, com um objetivo específico: reduzir o tempo para 50 segundos para 43 segundos, ou seja, otimizar o tempo do processo na máquina em aproximadamente 15%.

O objetivo geral é reduzir o tempo de 98 para 91 segundos, no processo de função, otimizando em 8%. Também nesse período, foi determinado o indicador geral: rentabilidade, para monitorar e verificar o resultado.

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Analyze

A terceira fase, ANALYZE, buscou a remoção das variáveis ​​que influenciam a máquina. Através de ferramentas estatísticas, como o gráfico de Pareto e o gráfico de Box, foram obtidas as dispersões do tempo, que puderam ser observadas por uma equipe.

Um brainstorming levantou possíveis causas de dispersão, o que está causando baixa rentabilidade:

1. Metal em excesso;
   2. Tempo de acabamento e desbaste;
   3. Avanço do eixo X;
   4. Tempo de Setup.

O mapeamento do SIPOC e o diagrama de causa e efeito (também conhecido como Diagrama de Ishikawa) levaram à discussão de uma possível solução para o problema que foi priorizada: reduzir o tempo da máquina.

Improve

No caso final, o IMPROVE classificou o Brainstorming e suas suposições. As iniciais da análise mostram as opções 1 e 2, no entanto, a primeira e a segunda opção são um problema dos fornecedores. Logo, o tempo de usinagem foi discutido como uma boa maneira de corrigir a máquina.

Após o ajuste planejado da máquina, houve uma nova estratificação e novo boxplot. O resultado após o ajuste da máquina excedeu os objetivos. A meta alcançou aproximadamente uma otimização de 32%, o que reduziu o tempo de 51 para 32 segundos. Consequentemente, a meta geral chegou a 15%, reduzindo de 98 para 82 segundos. Portanto, o resultado aumentou a redução nos gastos acima do esperado.

Control

Finalmente, o C (CONTROL) verificou a qualidade no processo. Os novos parâmetros da máquina foram satisfatórios, levando a manutenção a novos parâmetros. Para não voltar ao problema, o documento da máquina possui ajustes, bem como relatórios mensais para monitorar o desempenho e o processo da máquina. Perceberam como funcionam bem as metodologias Lean e Seis Sigma? Vamos conferir mais um caso.

Caso 2

Define

Para o segundo caso, foi desenvolvido um mapa de raciocínio para otimizar o tempo de ciclo, com uma meta de 8% na célula 1 de uma unidade de produção da fábrica. Utilizando o DEFINE, verificou-se que o ganho com a redução é significativo, pois ao atingir a meta, o tempo de ciclo da célula é reduzido, atingindo uma economia de R $ 161.820,00/ano. O projeto é uma prioridade para a célula, porque, além de gerar uma economia, ajudará a atingir as metas de produção em 25.000 partes/mês e a média atual é de 23.000 partes/mês.

Measure

Com o MEASURE, a cronoanálise foi usada para focalizar o problema. Verificou-se que o tempo médio de uma máquina NOVA é maior que os outros processos da célula, tornando-se o gargalo da célula. Observa-se que a máquina NOVA é o gargalo da célula 1, reduzindo assim o tempo de ciclo da máquina NOVA em 15%. A meta geral de redução de 8% no tempo do ciclo celular é alcançada. Utilizando o ANALYZE, foi possível organizar o processo através do gráfico de Pareto e verificar a dispersão dos tempos em cada estágio da máquina NOVA. Observa-se que os tempos mais longos estão localizados no desbaste, onde ocorre a maior dispersão.

Improve

Um Brainstorming foi elaborado onde se constatou que os itens com maior pontuação são: Excesso de Metal perdido e Acabamento e Desbaste. Com o IMPROVE, de acordo com o Brainstorming e estratificações realizadas, o projeto foi direcionado para alterações dos parâmetros da máquina e descartou o item de metal em excesso devido a restrições. Dessa forma, houve uma priorização das soluções.

Control

No entanto, com o tempo de ciclo reduzido da máquina NOVA, houve uma redução para 32,35%, excedendo a meta de prioridade de 15%. Com a aplicação do CONTROL, o tempo de ciclo alvo da célula foi excedido de 8% para 15,6%, através dos controles com os novos parâmetros: avaliação de perfil, rugosidade e circularidade, o objetivo foi alcançado.

Conclusão

Os programas Lean e Six Sigma surgiram em diferentes cenários e épocas e, embora usem metodologias diferentes, ambos visam o principal resultado de um processo para aumentar a produtividade e a qualidade. No caso do Lean, a estratégia inicial de conduzir kaizens isolados em áreas, setores ou processos gerados, resultou em resultados específicos, despertando as empresas para a necessária mudança na cultura organizacional que deve acompanhar a introdução desses programas.

No caso do Six Sigma, a necessidade de uma estrutura de pessoal capaz de aplicar ferramentas estatísticas (os chamados Green Belts, Black Belts e Master Black Belts), com dedicação parcial ou total a projetos de melhoria, combinada com um tempo de geração expressivo e relativamente longo. resultados, acabou esfriando o ritmo das ações e, consequentemente, a consecução dos resultados planejados.

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