O que é o Gerenciamento Baseado em Evidências?

gerenciamento baseado em evidências
04 de agosto de 2019
Última modificação: 04 de agosto de 2019

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Melhoria de Processos

O que é gerenciamento baseado em evidências?

‘Baseado em evidências’ é um termo que foi originalmente cunhado nos anos 90 no campo da medicina, mas hoje seus princípios se estendem por disciplinas tão variadas como educação, criminologia, políticas públicas, trabalho social e (recentemente) gerenciamento.

O ponto de partida para o gerenciamento baseado em evidências é que as decisões gerenciais devem ser baseadas em uma combinação de pensamento crítico e a melhor evidência disponível. E por “evidência”, queremos dizer informações, fatos ou dados que apoiam (ou contradizem) uma afirmação, suposição ou hipótese. Evidências podem vir de pesquisas científicas, mas informações internas sobre negócios e até mesmo experiência profissional podem contar como “evidências”. Em princípio, então, todos os gerentes baseiam suas decisões em “evidências”.

Muitos gerentes, no entanto, prestam pouca ou nenhuma atenção à qualidade das evidências nas quais confiam para tomar decisões. Como resultado, as decisões de gerenciamento geralmente são baseadas nas chamadas “melhores práticas” e nas histórias de sucesso de CEOs famosos. A prática baseada em evidências procura abordar esse estado de coisas ajudando os gerentes a avaliar criticamente a validade, generalização e aplicabilidade das evidências que possuem e como encontrar a melhor evidência disponível

Nas últimas décadas, uma grande quantidade de pesquisas científicas foi realizada envolvendo questões relevantes para a prática gerencial. Os tópicos incluem downsizing, motivação de funcionários, definição de metas, incentivo ao empreendedorismo, gerenciamento de fusões, uso de incentivos financeiros, realização de treinamentos gerenciais, melhoria de desempenho e seleção e avaliação de funcionários.

Para trazer mais evidências científicas para suas decisões, os gerentes precisam saber como procurar estudos em bancos de dados on-line (ou ter funcionários que procurem) e aprender a avaliar a validade e a aplicabilidade dos estudos encontrados. Esta é a razão pela qual mais e mais universidades e escolas de negócios incorporaram práticas baseadas em evidências em seus currículos. Esse processo envolve não apenas o conhecimento do campo e da metodologia da pesquisa, mas também – e particularmente – ensinar os estudantes e gestores a pensar cientificamente para contrabalançar a subjetividade de seu próprio julgamento. 

Qual a definição do gerenciamento baseado em evidências?

Existem várias definições para o prática baseada em evidências, mas a mais frequentemente usada é a definição de David Sackett da medicina baseada em evidências. Como muitas profissões têm sob influência de vantagens de uma abordagem baseada em evidências para a prática e aprendizagem; assim, desde 2005, o conceito de medicina baseada em evidências tornou-se mais amplo em 2005 para a “prática baseada em evidências”, a fim de se concentrar em uma atitude mais compartilhada de praticantes baseados em evidências em relação ao paradigma da prática baseada em evidências. 

O gerenciamento baseado em evidências não é uma ideia nova. Chester Barnard (1938) desenvolveu principalmente uma ciência natural de organização para melhor entender problemas inesperados ou imprevisíveis relacionados à autoridade e ao consentimento (Barnard, 1983). A gestão baseada em evidências fornece um modelo para orientar como colmatar o hiato entre pesquisa e prática no campo da gestão (Rousseau, 2006).

De acordo com o dicionário Merriam-Webster, o gerenciamento baseado em evidências tem sido definido como “um uso criterioso de meios para atingir um fim” (Webster, 2005). O gerenciamento baseado em evidências significa traduzir princípios baseados nas melhores evidências em práticas organizacionais. Por meio da gestão baseada em evidências, os gerentes poderiam tomar suas decisões organizacionais assistidas pela ciência social e pesquisa organizacional, na qual eles se afastam da preferência pessoal e da experiência não sistemática para decisões baseadas nas melhores evidências científicas disponíveis (De Angelis, 2005 Lemieux-Charles & Champagne, 2004 Rousseau, 2005Walsh e Rundall, 2001). 

Portanto, os gerentes seriam capazes de tomar decisões continuamente baseadas em pesquisas, de acordo com os princípios subjacentes ao comportamento humano e às ações organizacionais, isto é, obtendo princípios de evidências de pesquisa e traduzindo-os em práticas para resolver seus problemas organizacionais. Isso não é sempre fácil. Porque, os princípios são críveis apenas quando as evidências são claras, e as descobertas podem ser interpretadas por pesquisadores e profissionais de maneira semelhante.

Apesar dos desafios, a gestão baseada em evidências tem potencial para bater metas organizacionais, associadas a funcionários, acionistas e ao público em geral. Rousseau (2006) afirmou que “com base nessas experiências pessoais e profissionais, nutri minha grande esperança de que, por meio da pesquisa e da educação, possamos promover organizações eficazes, nas quais os gestores tomem decisões bem informadas, menos arbitrárias e mais reflexivas. Minha grande decepção, no entanto, é que os resultados das pesquisas não parecem ter sido transferidos para o local de trabalho. Em vez de uma compreensão científica do comportamento e das organizações humanas, os gestores, inclusive aqueles com MBAs, continuam a depender amplamente da experiência pessoal, excluindo o conhecimento mais sistemático” (Rousseau, 2006).

Quais os princípios do Gerenciamento Baseado em Evidências?

A estrutura da gestão baseada em evidências depende dos seguintes princípios:

  1. Enfrente os fatos concretos e construa uma cultura na qual as pessoas sejam encorajadas a dizer a verdade, mesmo que seja desagradável.
  2. Esteja comprometido com a tomada de decisões baseada em fatos, o que significa estar comprometido em obter as melhores evidências e usá-las para orientar as ações.
  3. Trate sua organização como um protótipo inacabado – incentive a experimentação e o aprendizado fazendo.
  4. Procure os riscos e as desvantagens do que as pessoas recomendam – até mesmo o melhor remédio tem efeitos colaterais.
  5. Evite basear as decisões em crenças não testadas, mas fortemente mantidas, no que você fez no passado, ou no “benchmarking” acrítico do que os vencedores fazem.

A prática baseada em evidências desempenha o papel de paradigma para a tomada de decisões integradas com as melhores evidências de pesquisa disponíveis, pelas quais o tomador de decisão prefere guiar sua prática em direção a resultados mais desejáveis ​​( Sackett, Straus, Richardson, Rosenberg, & Haynes, 2000 ). Os defensores da prática baseados em evidências duvidam da aplicação de experiência, sabedoria ou credenciais pessoais em seus locais de trabalho. Então, em primeiro lugar, a questão é qual é a evidência? Não “Quem diz isso?” ( Sherman, 2002 ). 

Uma orientação de evidência mostra que a qualidade da decisão é mais baseada em uma função dos fatos disponíveis, para fornecer informações confiáveis ​​e válidas ao tomar decisões gerenciais e organizacionais. Esta tendência continua recentemente como open-book management ( Case, 1995Ferrante & Rouseeau, 2001 ), isto é, a qualidade da decisão está diretamente sob a influência dos fatos disponíveis, em vez dos resultados da pesquisa ( Pfeffer & Sutton, 2006). 

Portanto, vamos diferenciar o que pode ser chamado de “Big Evidence” de “little e evidence”. Quando você aplica Big Evidence, você aplica conhecimento generalizável derivado de métodos científicos, mas pouca evidência é local ou específica da organização (Deming, 1993 Evans e Dean, 2000). Refere-se sistematicamente a coleta de dados em um ambiente particular para informar as decisões locais. 

Então, “os fatos são nossos amigos”, quando gostaríamos de reunir dados relevantes para um problema em particular e decidir liderar soluções mais eficazes. Embora os tomadores de decisão que confiam em princípios científicos tenham maior probabilidade de reunir fatos sistematicamente a fim de escolher um curso de ação apropriado ( Sackett, Straus, Richardson, Rosenberg, & Haynes, 2000 ), a coleta de fatos (“evidências”) não leva necessariamente tomadores de decisão para usar o conhecimento da ciência social (“Evidence”) na interpretação desses fatos. Recomenda-se seguir a abordagem de seis etapas como abordagem baseada em evidências para a tomada de decisão, como segue:

  1. Enquadramento da questão de gestão.
  2. Encontrar fontes de informação.
  3. Avaliar a precisão das informações.
  4. Avaliar a aplicabilidade da informação.
  5. Avaliar a capacidade de ação da evidência.
  6. Determinar se a informação é adequada (Rundall, Martelli, Arroyo, & Mc Curdy, 2007).

No entanto, mais do que a percepção científica é necessária para realizar a prática baseada em evidências. Fatores organizacionais afetam a prática baseada em evidências, bem como redes sociais e cultura organizacional. Também é importante que os apoios à decisão facilitem a implementação de práticas baseadas em evidências. Finalmente, vários fatores, como o individual (conhecimento), organizacional (acesso a outros conhecedores, apoio ao uso de evidências) e institucional (disseminação da prática baseada em evidências) devem ser considerados para promover, sustentar e industrializar a prática baseada em evidências em uma organização. (Rousseau, 2006).

Quais as barreiras para o gerenciamento baseado em evidências?

A prática baseada em evidências frequentemente tem sido mal aplicada. Pode ser usado como uma prática superficial ou como um clube para forçar a conformidade com um padrão que pode não ser aplicado internacionalmente. A prática baseada em evidências não é de tamanho único; é a melhor evidência disponível integrada com julgamento de especialistas informados. No entanto, a implementação ainda baseada em evidências é um ponto forte por meio das descobertas de pesquisa disponíveis para orientar o estabelecimento de metas e feedback (Locke & Latham, 1984), além do redesenho (Goodman & Rousseau, 2004) nas configurações reais.

Como ainda não há pesquisas empíricas demonstrando a eficácia do gerenciamento baseado em evidências, ele é baseado principalmente em argumentos conceituais. A pesquisa é necessária para a difusão da gestão baseada em evidências nas organizações de saúde, bem como para os resultados alcançados pelas organizações que usaram a prática em comparação com as organizações que não usaram.

Os gerentes devem usar os dados disponíveis ao planejar e implementar decisões. Por outro lado, as evidências da pesquisa devem desempenhar um papel em todos os assuntos de execução das organizações (Arndt & Bigelow, 2009).

Os gerentes enfrentam inúmeras barreiras, como pressões de tempo, ameaças percebidas à autonomia, preferência por conhecimento coloquial baseado em experiências individuais, dificuldade de acessar a base de evidências relevantes, confiança em consultores externos para determinar a qualidade dos dados e falta de recursos (Rundall, Martelli, Arroyo e MCurdy, 2007).

A lacuna de pesquisa e prática entre gerentes é uma situação multifatorial. O mais importante é que os gerentes não conhecem as evidências. Apesar da explosão de pesquisas sobre tomada de decisão, gestão e outros domínios diretamente ligados às práticas organizacionais, poucos gestores praticantes acessam esse trabalho. A gestão baseada em evidências pode ameaçar a autonomia pessoal dos gerentes para a tomada de decisões nas organizações.

Quais são as outras barreiras para o gerenciamento baseado em evidências?

A outra barreira está associada a essa crença de que o bom gerenciamento é uma arte – a escola de pensamento do “romance de liderança” (Meindle, Erlich, & Dukerich, 1985), em que o uso de evidências é igual à perda de criatividade e autonomia (Parker, 2005). Por outro lado, as decisões gerenciais geralmente levam muito tempo com pouco feedback; eles frequentemente estão sob influência de partes interessadas ( Miller, 1992); Deve-se notar que a maioria das decisões são tomadas com base nas interações que compõem o trabalho gerencial (Walshe & Rundall, 2001).

Outro problema é a diversidade de formação e educação dos gestores. Sem formalmente educação ou credenciais, os administradores não têm conhecimento compartilhado. Na falta de conhecimento científico compartilhado para adicionar peso a uma decisão baseada em evidências, os gerentes geralmente confiam em sua experiência, poder formal, incentivos e ameaças ao tomar decisões (Cyert & Goodman, 1997).

Em contraste com os domínios mais orientados para a evidência, como o policiamento e a educação, a gestão é, na maioria das vezes, uma atividade do setor privado. É menos influenciado por pressões de políticas públicas que promovem práticas similares e, ao mesmo tempo, criam vantagem comparativa por meio do caráter distintivo.

Nenhuma comunidade de especialistas avalia pesquisas sobre práticas eficazes de manejo. Consequentemente, é hora de analisar criticamente o papel que os educadores desempenham na limitação do conhecimento dos gerentes e no uso de evidências de pesquisa.

Referências Bibliográficas

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