Como surgiu o desdobramento de metas?
Desdobramento de metas tem suas raízes na década de 1950, com palestras do Dr. Deming e do Dr. Juran no Japão. Durante essas visitas, eles ensinaram a Roda Deming (Ciclo PDSA) e a necessidade de se concentrar em processos de gerenciamento para melhoria contínua, incluindo Gerenciamento da Inovação e o Gerenciamento Diário. Foi durante a década de 1960 e 1970, dentro das empresas japonesas, que se tornou um processo mais formal, utilizando formulários, responsabilização clara e reuniões de revisão. Esse processo tem mais de 30 anos de maturação.
Mas por que mais empresas não reconhecem seu valor e usam-no para impulsionar o progresso em relação aos seus objetivos estratégicos?
O que a Toyota pensa sobre o desdobramento de metas?
Um praticante do Toyota Management irá dizer-lhe que Desdobramento de Metas faz parte do processo de gestão que ajuda a alinhar a organização com os objetivos estratégicos mais importantes. Tal como acontece com muitos elementos do Sistema de Gestão de Toyota, existe apenas uma compreensão superficial de Desdobramento de Metas por parte das empresas em geral. Para começar, seu nome comum traduzido em inglês, Hoshin Planning ou Policy Deployment, conjuga imagens de política corporativa rígida mais do que um cascateamento ativo e alinhado de prioridades estratégicas.
Muitos dos entusiastas das ferramentas do Sistema de Produção Toyota (TPS) sabem algo sobre eventos de kaizen, sistemas padronizados de trabalho ou o fluxo puxado, mas Desdobramento de Metas geralmente é um termo menos entendido na lista. Afinal, muitas empresas começam sua jornada lean com eventos kaizen sem uma direção estratégica real. Eles podem ter incorporado algumas das "ferramentas" em seus esforços de implementação, mas você geralmente não ouve alguém dizer que eles conduziram um "Hoshin Kaizen". Curiosamente, você não precisa usar princípios TPS ou implementar Lean Six Sigma para usar Desdobramento de Metas, pois o processo é aquele que fornece estrutura para a execução da estratégia independente da escolha dos métodos usados para executar.
Como surgiu o termo Desdobramento de Metas (Hoshin Kanri)?
Hoshin significa "compasso, ou apontando a direção", e Kanri significa "gerenciamento ou controle". Quando estas duas palavras são combinadas, vemos que Desdobramento de Metas é essencialmente o processo de Configuração de Direção Estratégica. Minha primeira exposição a este processo foi na BMRC, onde foi formado um time com recursos em tempo integral para impulsionar a implementação agressiva dos itens prioritários (o gerenciamento inovador).
As reuniões de revisão de progresso sobre as métricas básicas (o foco de gerenciamento diário) foram realizadas semanalmente. Na BMRC, as prioridades para cada empresa operacional foram definidas - em cascata da estratégia entre os executivos de linha e gerentes para assegurar o alinhamento de métricas e planos de ação em torno dos itens estratégicos inovadores. Esses planos de ação não foram conduzidos por recursos em tempo integral, mas pela por gerentes que eram responsáveis por ultrapassar os objetivos de cada métrica.
Como parte da FM2S e aluno de Doutorado, trabalhei com ex-Toyotas, Nissans e outras organizações "Lean". Ajudamos a definir e executar a estratégia para os clientes, que incorporaram a metodologia Desdobramento de Metas. A metodologia de implementação em clientes incluiu recursos dedicados e responsabilidade de gerente por parte da nossa equipe.
Na minha experiência, Hoshin começa com as aspirações estratégicas da empresa e, em seguida, assegura o alinhamento definindo temas de melhoria prioritários, métricas, metas e planos de ação que juntos, alcançarão os objetivos estratégicos. Eu escolho chamar o processo de implantação de metas estratégicas (SGD), porque acredito que é mais descritivo do processo - o que você implanta são os seus objetivos estratégicos.
Curiosamente, kaizen, trabalho padronizado, sistemas de puxar e outras ferramentas TPS comuns podem ainda existir dentro do SGD - você os encontrará dentro dos planos de ação. Seu uso deve ser o resultado de ter uma estratégia bem pensada e prioridades cuidadosamente definidas em toda a organização, ao invés de eventos de kaizen aleatórios.
Como funciona o Desdobramento de Metas?
O processo funciona basicamente por atividades anuais e atividades mensais. O exercício anual é para:
- Compreender os problemas críticos e os imperativos para a sua organização,
- Definir objetivos comerciais estratégicos,
- Implementar os objetivos, definindo prioridades de melhoria, métricas, alvos e proprietários, e
- Cascatear os Objetivos e Desenvolver Planos de Ação para alcançar os objetivos.
O exercício mensal é para:
- executar os planos de ação;
- avaliar o desempenho alcançado;
- determinar se as "correções do curso" de gerenciamento são necessárias - mudança de curso; e
- alocar e redefinir as prioridades de forma baseada em fato.
Qual é o primeiro passo para o Desdobramento de Metas?
Compreenda os problemas e imperativos críticos para sua organização. Embora existam várias abordagens para responder a essas questões e definir sua estratégia, uma estrutura fácil para conseguir isso é uma análise SWOT. Usando SWOT, você lista as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças de sua organização.
Por exemplo, o fato de sua parcela de mercado estar diminuindo porque a taxa de novos produtos introduzidos no mercado é de 5 vezes sua taxa de finalização, seria considerada uma fraqueza (você não tem capacidade para obter novos produtos rapidamente) e uma ameaça (seus concorrentes fazem isso melhor e você está perdendo mercado). Em outro exemplo, suponha que seus clientes adorem o serviço que você fornece. Esta é uma força e alavancar a capacidade do seu serviço para um novo fluxo de receita potencial é uma oportunidade.
Apesar dos dados ajudarem neste exercício, você pode ser melhor servido se reunir os representantes das diferentes áreas funcionais em uma sala e, com base no que eles conhecem, listar as fortalezas, fraquezas, oportunidades e ameaças de sua organização. Eu fiz isso com post-its e criei Diagramas de Afinidade para restringir uma lista longa a alguns itens. Você pode então formular algumas hipóteses específicas, segmentar algumas pesquisas de coleta de dados e de Voz do Cliente e, com informações baseadas em dados, indicar com clareza seus problemas e objetivos. Isso pode ser documentado como sua estratégia.
Qual é o segundo passo do Desdobramento de Metas?
Definir objetivos estratégicos de negócios. Com seus problemas claros na mão, agora você precisa redeclará-los em metas - os objetivos são o método pelo qual você vai inspirar sua equipe. Um objetivo tem os seguintes critérios:
- Saiba o que deseja e por que o deseja - um "porquê" inspirador irá levá-lo por meio dos seus momentos mais desafiadores. Deve ser algo ao seu controle.
- Descreva o que deseja em termos mensuráveis - como você medirá seu progresso e, em última análise, saberá que você alcançou seu objetivo.
- Declare a data de vencimento - quando você se compromete a ter este objetivo concluído?
- Anote-o e inclua o quê, como e quando você mede. Caso contrário, é um desejo, não um objetivo. Então, um objetivo teria o formato de “reduzir o percentual de gordura de 18% para 12% até dia 31/12/2018.
Vamos construir sobre o tema mencionado anteriormente. Você percebe que é imperativo desenvolver novos produtos para proteger sua posição de mercado (assumindo que você fez alguma análise e a pesquisa de Voz de Cliente diz que isso é importante). Seu objetivo pode ser: "Ganhar 20 pontos de participação de mercado de 40% para 60% até dezembro de 2019" (objetivo de 3 anos). Isso satisfaz os critérios acima, desde que o anote e compartilhe com seus funcionários.
E o que fazer depois do desdobramento de metas?
Implemente as metas, definindo prioridades de melhoria, métricas, metas e donos. Pegue cada objetivo estratégico de negócios de 3-5 anos (você pode ter 3-4 deles) e decida o que deseja realizar nos próximos 12 meses. Então, quais são os temas prioritários que precisam ser implementados para alcançar cada um dos objetivos deste ano.
Esses temas terão métricas que garantem que você está fazendo progressos nesses temas. Cada métrica terá um "proprietário", que é responsável por atingir os objetivos, que são definidos de forma a que o cumprimento dos objetivos garanta que você esteja cumprindo os temas prioritários e, portanto, os objetivos para este ano. Tudo se liga.
Uma vez que você fez isso para o nível superior da organização, cascateie até os níveis subsequentes, assegurando o alinhamento conforme fizer.
Como definir a execução do Desdobramento de Metas?
Cascateie os Objetivos e Desenvolva Planos de Ação para atingir os objetivos. Nesta etapa, é importante ter claro que as ações precisam realizar para alcançar cada alvo. Deve ser criado um plano de ação para cada métrica que esteja no "ponto de foco". O que queremos dizer aqui é que algumas métricas são realmente um "roll-up", ou resumo, do que está acontecendo a um nível abaixo.
Por exemplo, digamos que a melhoria da produtividade é um tema de melhoria que você acredita que ajudará a atingir seu objetivo estratégico de redução de custos de 5% este ano. Uma métrica de produtividade agregada para a empresa é realmente como cada planta irá fazer. Para cada planta, você possui um objetivo de cada fluxo de valor dentro da planta; e para cada fluxo de valor você possui linhas ou células específicas. Então, você pode cascatear o tema de melhoria da produtividade para o Fluxo de Valor e (talvez) o nível da célula. As métricas, alvos e proprietários responsáveis em cada nível seriam definidos, e os Planos de Ação criados (pelo menos) para essa métrica de nível mais baixo. Os planos de ação precisam fornecer confiança para você que a diferença entre onde você está hoje e o alvo será fechado tomando essas ações. Os planos de ação serão preenchidos com itens que poderiam ser qualquer coisa como "vá e vença", decisões rápidas, eventos de kaizen, projetos de longo prazo, etc.
Como executar os planos de ação?
Execute planos de ação. É aqui que todas as ferramentas TPS e outras metodologias de melhoria serão realmente usadas. Este exercício é bastante direto - atribua recursos e equipes a projetos ou eventos de kaizen para impulsionar o impacto para os objetivos das métricas.
Quando eu estava na BMRC, uma das minhas responsabilidades era como um "Líder do Projeto Hoshin". Para cada um dos principais temas de melhoria, tivemos um líder e equipe atribuídos tempo integral para dirigir as ações necessárias para alcançar o resultado. Em outra empresa, não tivemos uma equipe de tempo integral atribuída a cada tema de melhoria. Em vez disso, os Proprietários do Plano de Ação eram os gerentes responsáveis por essas métricas, que delegaram itens de ação específicas em seu plano de ação. De qualquer forma, eficazmente. O importante é que você faça progresso e alcance os objetivos de desempenho ao longo do caminho.
Como melhorar seu desdobramento de metas?
Analise o desempenho alcançado. "Performance Dialogue" é um componente crítico para garantir que o impacto esteja acontecendo como esperado. Os proprietários da métrica levam a sua apresentação ao time de gerenciamento de suas métricas, mostrando progressos graficamente em relação aos alvos. Se os objetivos não estão sendo atendidos, então há uma discussão de resolução de problemas em torno do porquê não e uma folha de contramedida é apresentada pelo proprietário da métrica:
- os planos de ação estão sendo seguidos?
- alguma coisa inesperada aconteceu?
- o impacto dos planos de ação é menor do que o previsto?
A folha de contramedidas descreve, com dados (por exemplo, gráficos de Pareto, gráficos de execução, etc.), onde as áreas problemáticas são e quais ações levará ao fechamento do GAP até o alvo. Durante essas discussões, há também a oportunidade de reavaliar as necessidades de recursos para que o impacto ocorra conforme planejado. Toda a equipe de gerenciamento está presente, então todos os recursos estão representados e podem ser redistribuídos conforme necessários.
Qual é o objetivo desse artigo?
Meu objetivo neste artigo introdutório é fornecer uma visão geral suficiente para você reconhecer que esse processo é direto e poderoso. As etapas para o processo são fáceis de seguir, de modo que, se você seguiu o processo corretamente, então você deveria ter um plano projetado para conduzir em direção a uma visão estratégica emocionante. Você já ativou o impacto, pois você está executando os itens de alavancagem mais altos.
Lembre-se, quando você segue este processo, as métricas e os planos de ação são criados em resposta às prioridades comerciais mais importantes e são comunicados à organização como tal. Se os recursos não estão funcionando em algo que faz parte do SGD, você deve desafiar se essas ações são importantes e realmente necessárias.
Claro, há crises que surgem que exigem atenção. Quando você tem as discussões de revisão do progresso, veja se as métricas estão se movendo na direção certa. E as pessoas estão gastando mais tempo lutando contra incêndios e não fazendo nenhum progresso significativo sobre o que você acha importante? Se assim for, redefinir a forma como o seu time está funcionando - pode ser quando você decide usar uma "Equipe de Metas" totalmente dedicada por alguns meses. Ou, intervir de outras maneiras para libertar os proprietários dos planos de ação para fazer progressos dentro de seus dias agitados. No entanto, se você escolhe fazer isso, é fundamental criar tempo para que suas equipes façam progresso executando os planos de ação.
Eu acredito que, à medida que os gerentes aprendem mais sobre o SGD e passam pelo exercício de implantar seus objetivos estratégicos e começar as discussões mensais sobre a revisão do progresso, esse processo fará você bater metas rapidamente. Espero que isso ajude você a alcançar o que você achou impossível no início.
