Burnout: Se não é problema seu, é de quem?

02 de fevereiro de 2020
Última modificação: 02 de fevereiro de 2020

Autor: Paula Louzada
Categorias: Blog

O burnout (em português, “esgotamento”) é predominantemente visto como um problema individual, solucionável por “aprender a dizer não”, mais yoga, melhores técnicas de respiração, praticando resiliência – a lista de autoajuda continua. Mas existem evidências de que a aplicação de soluções individuais do tipo band-aid – um fenômeno épico e em rápida evolução no local de trabalho – pode estar sendo prejudicial, ao invés de contribuindo na batalha.

Agora, sendo o “burnout” oficialmente reconhecido pela Organização Mundial da Saúde (OMS), a responsabilidade de gerenciá-lo mudou do nível individual para o da organização.

A classificação de não-classificação

O termo “esgotamento” se originou na década de 1970 e, nos últimos 50 anos, a comunidade médica discutiu sobre como defini-lo. À medida que o debate se torna cada vez mais contencioso, o anúncio mais recente da OMS pode ter causado mais confusão do que clareza. Em maio, a OMS incluiu o burnout em sua Classificação Internacional de Doenças (CID-11) e imediatamente o público assumiu que o burnout seria agora considerado uma condição médica. A OMS apresentou um esclarecimento urgente afirmando: “O esgotamento está incluído na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11) como um fenômeno ocupacional, não como uma condição médica … razões pelas quais as pessoas entram em contato com os serviços de saúde, mas que não são classificados como doenças ou condições de saúde. ”

Embora a OMS esteja trabalhando agora em diretrizes para ajudar as organizações com estratégias de prevenção, a maioria ainda não tem ideia do que fazer com o burnout. Como não foi explicitamente classificado como uma condição médica, o caso se refere menos à responsabilidade pelos empregadores e mais ao impacto no bem-estar dos funcionários e aos enormes custos associados.

O alto custo emocional e financeiro do burnout

Quando os pesquisadores de Stanford analisaram como o estresse no local de trabalho afeta os custos e a mortalidade da saúde nos Estados Unidos, eles descobriram que isso levou a gastos de quase US $ 190 bilhões – cerca de 8% dos gastos nacionais em saúde – e quase 120.000 mortes por ano. Em todo o mundo, 615 milhões sofrem de depressão e ansiedade e, segundo um estudo recente da OMS, que custa à força de trabalho global cerca de US $ 1 trilhão em perda de produtividade a cada ano.

Papéis motivados por paixões e cuidados, como médicos e enfermeiros, são alguns dos mais suscetíveis ao esgotamento, e as consequências podem significar vida ou morte; as taxas de suicídio entre os cuidadores são dramaticamente mais altas que as do público em geral – 40% mais altas para homens e 130% para mulheres.

Se essas estatísticas não forem assustadoras o suficiente, considere o fato de que empresas sem sistemas para apoiar o bem-estar de seus funcionários têm maior rotatividade, produtividade e custos de saúde, de acordo com a American Psychological Association (APA). Nas empresas de alta pressão, os custos com saúde são 50% maiores do que em outras organizações. Estima-se que o estresse no local de trabalho custe à economia dos EUA mais de US $ 500 bilhões e, a cada ano, 550 milhões de dias de trabalho são perdidos devido ao estresse no trabalho.

Obviamente, esse é um problema real. E pode parecer uma tarefa hercúlea para os líderes enfrentarem, talvez porque o conceito pareça ambíguo ou avassalador demais. Enquanto os especialistas ainda lutam para definir o burnout, como podemos pedir aos nossos gerentes para realmente evitá-lo?

Não sou eu, é você!

De acordo com a especialista em burnout, Christina Maslach, psicóloga social e professora emérita de psicologia na Universidade da Califórnia, estamos atacando o problema pelo ângulo errado. “Categorizar o burnout como uma doença foi uma tentativa da OMS de fornecer definições para o que há de errado com as pessoas, em vez do que está errado para as empresas”, explica ela. “Quando olhamos para a pessoa, o que isso significa é: ‘Ei, temos que tratar essa pessoa.’ ‘Você não pode trabalhar aqui porque é o problema.’ ‘Temos que nos livrar dessa pessoa’. Assim, então, torna-se o problema dessa pessoa, não da organização que a emprega.”

Segundo uma pesquisa realizada com 7.500 funcionários em tempo integral, descobriu-se que os cinco principais motivos de esgotamento são:

A lista demonstra que as causas do esgotamento não estão no indivíduo e que elas podem sim ser evitadas – mas só se a liderança iniciou suas estratégias de prevenção muito antes.

Imagine um canário em uma mina de carvão. São pássaros saudáveis, cantando enquanto caminham para a caverna. Mas, quando eles saem cheios de fuligem e doenças, sem cantar, você pode imaginar por que os canários ficaram doentes? A resposta seria óbvia: a mina de carvão está adoecendo os pássaros.

Embora o desenvolvimento de habilidades de inteligência emocional – como otimismo e esperança – possa proporcionar o combustível necessário para o sucesso, se um funcionário está lidando com burnout, é preciso parar e perguntar por quê. Nunca se deve sugerir que se ele tivesse tido mais coragem ou participado de outra aula de ioga, seu desgaste seria evitado. Embora essas atividades sejam de fato benéficas, elas não são a cura do esgotamento.

Então, qual é a cura do burnout?

Primeiro, pergunte-se (como líder): O que está afetando tanto a equipe? Por que o ambiente de trabalho em questão não tem condições de florescer? É preciso explorar os dados e perguntar ao pessoal o que tornaria o trabalho melhor para eles. De maneira mais geral, é preciso entender melhor o que faz as pessoas se sentirem motivadas e o que as causa frustração.

Faça perguntas melhores

Ao investir em estratégias de prevenção de burnout, é melhor restringir os esforços a pequenos testes, o que significa menores orçamento e riscos. Aconselha-se começar com uma ou duas equipes e fazer uma pergunta simples: se tivéssemos orçamento e pudéssemos gastá-lo em muitos itens, qual seria a prioridade? Faça com que a equipe vote anonimamente e depois compartilhe os dados com todos. Discuta o que foi priorizado e por que, então comece a trabalhar na lista. Os funcionários podem não ter a solução perfeita, mas certamente podem dizer o que não está funcionando – e esses geralmente são os dados mais valiosos.

Pergunte a seus funcionários se eles gostam da festa natalícia ou do piquenique anual. O que eles manteriam, o que mudariam. Se há algo mais que eles preferem fazer com esse dinheiro. Nesses casos, ferramentas digitais e pesquisas simples são ideias por serem fáceis de usar e implantar – principalmente se você fizer uma pergunta simples.

A parte essencial para o êxito dessa tática está na maneira como os dados são usados. Antes de se envolver em uma prática como essa – ou em qualquer pesquisa de funcionários sobre esse assunto – algo deve ser feito com as informações. Se você faz perguntas e não se incomoda com uma resposta, as pessoas começam a ficar cautelosas e param de responder com sinceridade.

Busque alternativas

Se o envio de perguntas digitalmente não parecer correto, comece andando por aí. Assim se nota o que está sempre em colapso e nunca é reparado; é difícil para a liderança ignorar as necessidades depois de testemunhá-las em primeira mão.

As organizações têm uma chance, então, de consertar esse tipo de coisa. Ou seja, o burnout é evitável. Requer melhores dados, perguntas mais relevantes, orçamento mais inteligente e garantia de que as ofertas de bem-estar se realizem. Mantenha as aulas de yoga, treinamento de resiliência e atenção plena – todas elas são ótimas ferramentas para otimizar a saúde mental e gerenciar o estresse. Mas, quando se trata de exaustão de funcionários, lembre-se: é com você, não com eles.

Deixe seu comentário

um comentário

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *

dois × 1 =