Finalizando nossa discussão sobre as três questões fundamentais em qualquer mudança cultural, começamos falando sobre liderança, passamos por motivação e neste post discutiremos a importância da presença de solucionadores de problemas talentosos para chegar à mudança cultural de sucesso.
Solucionadores de problemas talentosos, eles existem?
O terceiro requisito para iniciar qualquer iniciativa é a presença de talentosos solucionadores de problemas talentosos. Primeiro, vamos ter certeza de que estamos no mesmo comprimento de onda aqui. Simplesmente o que é um problema? Considero a definição de um problema como "a diferença entre o que é e o que deveria ser" a mais assertiva.
Pois bem, pensando em problemas ... Uma vez que um líder desenvolve seu plano, ele acabou de criar toda uma série de problemas.
Como ele fez isso? Assim que ele cria objetivos, ele criou agora um novo "deveria ser". Por exemplo, se o OEE é de 60% e o objetivo é atingir 85%, o OEE "deve ser" 85% e voilà! - o gerente criou um problema para outra pessoa.
Em uma planta Lean, os problemas podem ser divididos em três categorias. Teremos problemas quando tivermos:
Sem padrão
Um padrão que não é cumprido
Um padrão que não é ideal
Os problemas dos tipos 1 e 3 geralmente se enquadram na província da gestão para solucionar ou resolver. O problema mais típico é o tipo 2 e esses problemas precisam ser resolvidos por todos. Tais problemas incluem a queixa típica do cliente, a demanda de produção que não é atendida, o padrão de qualidade que não é alcançado e a data de entrega não cumprida. Além disso, os problemas de tipo 2 incluem problemas internos, tais como OEE (Eficiência geral do equipamento), não alcançados ou degradação do tempo de ciclo.
No início da iniciativa Lean, deve ficar claro que todos são responsáveis por resolver problemas. É o desafio da gestão engajar todos em atividades de resolução de problemas. À medida que a iniciativa se desenvolve, pode-se determinar como isso é abordado. Por exemplo, alguns usaram atividades em pequenos grupos, como círculos de qualidade com grande sucesso. No mínimo, todos os funcionários devem ser ensinados os "5 Porquês".
Os grupos de solução de problemas
Não é esse grande grupo de solucionadores de problemas mais crucial para as fases iniciais de uma iniciativa Lean. O mais importante é um pequeno grupo de solucionadores de problemas muito talentosos. Mesmo em uma instalação de 500 pessoas, apenas três ou quatro são geralmente necessários. Muitos problemas, especialmente nos primeiros dias de implementação, são facilmente resolvidos por uma ampla gama de pessoas, incluindo líderes de grupo, supervisores de produção, técnicos e, claro, engenheiros.
No entanto, surgirão alguns problemas que exigem mais habilidades técnicas do que o líder típico do grupo, o supervisor de produção ou o técnico terão. Além disso, alguns desses problemas requerem tempo dedicado significativo para fazer a coleta e análise de dados. Muitos trabalhadores de produção, mesmo que tenham a habilidade de resolver esses problemas, não tenham o período de tempo para que possam fazer a aquisição, redução e análise de dados necessários. Estes três ou quatro solucionadores de problemas talentosos devem ser versados na operação da planta, bem como uma ampla gama de técnicas de resolução de problemas.
Existe ainda outro problema com a resolução de problemas que não é bem entendido por muitos - ou seja, o processo de padronização é apenas outro nome para o processo de solução de problemas. Então, aqueles que são bons na resolução de problemas também são bons na padronização. O contrário também é verdadeiro: aqueles que são fracos na resolução de problemas serão fracos na padronização.
É uma característica da fabricação Lean ter processos padronizados, e não há substituto para isso. Então, nossos solucionadores de problemas agora estão fazendo duplo dever. Primeiro eles estão corrigindo problemas - e agora você aprende que as mesmas habilidades são necessárias para executar as técnicas de padronização. Este conceito é desenvolvido de forma mais completa no Apêndice A no final deste capítulo. No entanto, vamos discutir as habilidades necessárias para esse grupo de solucionadores de problemas.
O Six Sigma pode ajudar?
É aqui que as técnicas de resolução de problemas estatísticos Six Sigma são tão poderosas. Como a metodologia DMAIC simples (definir, medir, analisar, melhorar e controlar). As ferramentas do Seis Sigma são extremamente poderosas ao tomar decisões estatísticas e na compreensão, matematicamente, dos riscos envolvidos. Essas ferramentas Six Sigma incluem habilidades estatísticas e de tomada de decisão, como análise multivariada, teste de hipóteses para variações e médias, correlação e regressão, mais SPC (Statistical Process Control), MSA (Measurement System Analysis), DOE (Designs of Experiments).
Mesmo que você não tenha nenhum Black Belt Six Sigma, alguém deve estar bem versado no DOE. Não é muito demorado adquirir os conceitos básicos de DOE, e as aplicações abundam na maioria das fábricas. Aqueles treinados em habilidades Six Sigma são muito parecidos com os "Deming Statistics", que muitas vezes são falados. Para obter uma boa descrição desse grupo, consulte "Saia da crise" de W. Edwards Deming.
Um conjunto muito negligenciado de habilidades são aqueles necessários para a facilitação de grupos. Essas habilidades não são apenas úteis com os grupos, eles são úteis a qualquer momento em que um solucionador de problemas deve interagir com outra pessoa em qualquer problema, como obter informações dos trabalhadores da linha. Então, essas habilidades são muito poderosas para tornar um solucionador de problemas mais eficiente e efetivo. Existem vários locais para adquirir este treinamento, e há mesmo um toque disso no treinamento Six Sigma.
Os solucionadores de problemas que têm habilidades necessárias para resolver problemas são raros de fato. Eles devem ser capazes de:
- Reconhecer facilmente uma situação.
- Transformar isso em uma declaração de problema significativa.
- Saber como reunir e classificar os dados.
- Analisar a situação, inclusive fazendo uma revisão estatística.
- Utilizar a análise do problema da causa raiz.
- Criar uma lista de possíveis soluções.
- Classificar as opções, comparar as opções às necessidades do negócio e pesar os riscos de cada solução.
- Decidir qual é a melhor solução.
- Usar as habilidades de gerenciamento de projetos para transformar esta solução em planos de ação.
- Mostrar a liderança para implementar esses planos, transformando-os em melhor desempenho para a instalação.
É preciso um extraordinário complemento de habilidades para ser um solucionador de problemas realizado. A maioria dos gerentes acredita que a escassez de solucionadores de problemas é o único resultado de não ter as habilidades necessárias - por isso, significam as habilidades técnicas; e, por implicação, eles acreditam que todas as habilidades necessárias podem ser ensinadas. Esses gerentes acreditam então que tudo o que é necessário é capacitar essas pessoas nas habilidades técnicas necessárias.
Quais são as demais habilidades necessárias?
Nossa experiência não suporta essa lógica. Embora seja verdade que poucas pessoas têm o inventário de habilidades técnicas listadas anteriormente, existem alguns que possuem as habilidades técnicas necessárias ainda não são solucionadores de problemas efetivos porque não possuem outros traços necessários. Então, quais são esses outros traços que são necessários?
Primeiro, devemos definir uma metodologia para resolver problemas. Vários existem, mas todos assumem a forma de:
- Ocorre alguma observação / avaliação e desencadeia o pensamento de que "temos um problema". Alguém então define o problema.
- Devem ser feitas observações sobre a área problemática.
- As avaliações devem encontrar a causa do problema.
- As soluções devem ser imaginadas, criadas e comparadas com os valores.
- Decisões são feitas.
- As decisões são transformadas em planos de ação.
Eu ensinei grupos e fiz experimentos controlados com grupos e achei que eles fossem muito eficazes na busca de soluções superiores para muitos problemas. Mas, como com muita vida, se você conseguir algo de bom, muitas vezes vem com alguma bagagem. E o grupo, quando usado para resolver problemas, tem alguma bagagem - uma situação que é tripla, pelo menos.
- Primeiro, para ser bem sucedido, o grupo deve ser bem facilitado; portanto, ainda é necessária outra habilidade, a facilitação, uma escassez por direito próprio.
- Em segundo lugar, embora o processo seja completo, não é rápido. Os grupos precisam se formar e se desenvolver. Depois, há toda a questão das reuniões. As soluções tendem a ser semanas ou mesmo meses de distância. Isso é tudo menos solução de problemas JIT.
- Em terceiro lugar, muitas vezes os problemas na implementação de Lean têm que ver com questões muito técnicas, portanto, o grupo pode não ter o conhecimento técnico necessário. Onde o conhecimento técnico íntimo é um problema, uma pessoa bem informada que trabalha sozinha é sempre mais eficiente e geralmente muito mais eficaz.
Conclusão
Temos uma grande quantidade de informações sobre resolução de problemas de grupo, gerenciamento de grupo e dinâmicas de grupo, e o que achamos é que essas habilidades não são as mais importantes para trabalhar nos estágios iniciais de uma iniciativa Lean. Os problemas típicos geralmente são mais específicos de Lean, e as respostas são necessárias rapidamente. Essas características de um problema geralmente significam que elas são melhor resolvidas por um indivíduo.
No equilíbrio, é muito melhor desenvolver um pequeno grupo de solucionadores de problemas e torná-los independentes para resolver os problemas individualmente. Se você tem três ou quatro pessoas, é fácil ensinar-lhes habilidades técnicas, bem como habilidades estatísticas. Mantenha seus olhos abertos para os poucos selecionados que tenham uma personalidade suficientemente desenvolvida para serem excelentes solventes, e você provavelmente terá um grupo forte e sólido. E, para fortalecer ainda mais os solucionadores é importante realizar aprender novas ferramentas como aquelas que ministramos nos cursos de White Belt, Green Belt e Black Belt, além do Lean.
