Sistema de produção: o que é?
Um sistema de produção é um grupo interdependente de itens, pessoas ou processos trabalhando juntos em direção a um propósito comum: produzir (um serviço ou um produto).
A “visão sistêmica” é uma maneira importante de pensar a respeito de melhorias. Isto significa ver o sistema de produção mudando com o tempo para melhor satisfazer às necessidades do cliente. O sistema de produção é composto de pessoas, departamentos, equipamentos, instalações, processos e produtos interligados por um mesmo objetivo.
Ainda que possa soar como uma novidade, todos nós já fazemos parte de muitos sistemas – nossa família, comunidade, Estado, trabalho, etc. Estes são apenas alguns sistemas que vêm à mente. O conceito de sistema é bastante útil para pensarmos sobre melhorias, seja Lean Seis Sigma ou algum outro método proposto.
Embora um sistema de produção inclua itens como equipamentos e materiais, além de pessoas, ajustar o foco aos processos é, em muitas circunstâncias, uma boa estratégia para melhorias. Dirigir para o trabalho, cortar a grama, pagar as contas, fazer a compra de supermercado, todos são processos que executamos diariamente em nossas vidas.
O que é um processo?
Um processo é um conjunto de causas e condições que repetidamente vêm juntas numa série de etapas para transformar entradas (inputs) em resultados (outputs).
Em qualquer sistema de produção, todo o trabalho pode ser visto como um processo ou um subsistema (um grupo de processos). Alguns exemplos são comprar, programar, processar pedidos e despachar.
A qualidade do trabalho realizado numa organização é resultado não somente do funcionamento dos processos individuais, mas também de quão bem esses processos se conectam como um sistema de produção. Comprar, programar, processar pedidos e despachar devem trabalhar juntos para atenderem a um pedido de produto do cliente. Se o trabalho estiver atrasado em qualquer destes processos, os pedidos serão entregues com atraso.
Quais são os conceitos fundamentais do sistema de produção?
O que são as fronteiras de um sistema de produção?
A fronteira é o que separa o sistema de produção de interesse do ambiente externo. Esse conceito é importante para um sistema de produção, porque o delimita para ser analisado. As fronteiras podem ser físicas ou mentais.
A fronteira separa o sistema de interesse como uma cerca ao redor de um quintal. A administração dos “portões da cerca” (as aberturas que permitem interações com o ambiente externo do sistema) é uma parte importante para seu aperfeiçoamento. O ambiente do sistema, por sua vez, é o conjunto de pessoas, processos, condições e outras entidades que interagem ou podem afetar os elementos dentro de um sistema de produção.
O que são entradas de um sistema?
São informações, materiais ou outras forças importadas do ambiente para dentro do sistema.
O que é rendimento de um sistema de produção?
É a transformação que se dá por meio do intercâmbio dos componentes do sistema de entradas (inputs) em outras formas, que serão devolvidas ao ambiente como produtos, serviços e subprodutos.
O que são as saídas de um sistema de produção?
As saídas são os itens, informações, materiais e outras forças exportadas do sistema para o ambiente. O sistema organizacional é projetado para criar produtos e serviços específicos (conforme definido em seu propósito), mas pode produzir também subprodutos como poluição ou resíduos.
O que é o feedback de um sistema de produção?
São as informações sobre os resultados de um sistema ou os efeitos do resultado sobre o ambiente que são devolvidos ao sistema.
Como melhorar um sistema de produção?
Para melhorar um sistema de produção, é preciso fazer mudanças. Uma vez que os sistemas têm a tendência de se deteriorar com o tempo, as mudanças são necessárias para manter, simplesmente, o sistema no seu nível atual de operação. Entretanto, uma mudança fundamental será necessária para melhorar um sistema para além dos seus níveis históricos. A mudança fundamental altera a forma de o sistema trabalhar, assim como o que as pessoas fazem dentro do sistema.
Como avaliar a complexidade de um sistema de produção?
Um sistema de produção possui dois tipos de complexidade: de detalhes e dinâmica. Muitos métodos de análise convencional tentam lidar com a complexidade de detalhes por meio do estudo das muitas variáveis de um sistema e da compreensão das relações de causa e efeito.
Mas muitas mudanças que fazemos em um sistema têm um efeito muito diferente a curto e longo prazos. Isto é chamado de complexidade dinâmica ou complexidade temporal. Com a complexidade dinâmica, os efeitos retardados são comuns e a causa e o efeito não são necessariamente próximos no tempo e no espaço.
Como podemos avaliar o efeito de uma certificação Green Belt?
Avaliar o investimento na certificação Green Belt ou até Black Belt, não é trivial. Os resultados imediatos são frequentemente custos mais altos e produtividade mais baixa. O investimento no treinamento requer crença no futuro da organização, pois os benefícios deste investimento serão vistos a longo prazo.
Para muitas ações da administração, os resultados imediatos podem parecer bons, mas as consequências de longo prazo para o sistema são fatais. Um exemplo comum hoje em dia, é a demissão de pessoal para reduzir custos.
Muitos dos problemas atuais de um sistema de produção se relacionam às soluções adotadas no passado para as dificuldades da época. Dessa forma, as oportunidades reais para a melhoria de uma organização se baseiam na compreensão das complexidades dinâmicas, não apenas dos detalhes do sistema.
Onde devemos focar para melhorar um sistema de produção?
O foco deve recair sobre o elo mais fraco ou restrição do sistema. A remoção das restrições terá um maior impacto no desempenho do sistema, como disse Goldratt em seu famoso livro “A Meta” de 1986.
E o que é uma restrição do sistema de produção?
Uma restrição ou gargalo seria qualquer coisa que limita o rendimento de um sistema. A restrição dentro de uma organização seria qualquer recurso cuja demanda é maior do que sua disponibilidade. A fim de aumentar o rendimento de um sistema, as restrições deveriam ser identificadas, exploradas se possível e removidas se necessário.
Geralmente é difícil identificar uma restrição por meio da avaliação das demandas e da capacidade de cada recurso. Como alternativa, podemos procurar por certos sinais dentro do sistema:
- Onde é deficiente o fornecimento de material ou informação?
- Onde estão os maiores tempos de espera para se utilizar um recurso?
- Onde o inventário está crescendo?
Como eliminar o gargalo de um sistema de produção?
Uma vez que uma restrição esteja identificada, ela deve ser estudada para se conhecer o quanto da capacidade do recurso está sendo desperdiçada. Goldratt chama isso de exploração da restrição. Visto que uma restrição determina a capacidade do sistema, ela nunca deverá estar ociosa.
O foco deve recair, então, sobre a otimização da capacidade da restrição e não sobre a otimização de cada recurso do sistema. Os recursos que não são restrições devem ter tempo ocioso, visto que o fluxo através do sistema deve ser determinado pelo fluxo através da restrição.
Goldratt recomenda cinco etapas a seguir:
- Identificar as restrições do sistema (priorizar todas as restrições de acordo com o seu impacto no objetivo);
- Decidir como explorar as restrições do sistema (administrar todos os outros recursos para fornecer tudo o que as restrições irão consumir);
- Subordinar tudo o mais às decisões da Etapa 2;
- Elevar as restrições do sistema;
- Se uma restrição for quebrada nas etapas anteriores, voltar à Etapa 1
Como é a interação das pessoas com os sistemas de produção?
Existem muitos obstáculos a enfrentar na compreensão da interação das pessoas com um sistema de produção. Alguns desses obstáculos estão enraizados em nossas tradições culturais, em nossa própria experiência e em como observamos e aprendemos com as situações.
Muitas de nossas tradições culturais e religiosas trazem a ideia do indivíduo como um agente autônomo. Nossa própria experiência também contribui para esta percepção. Pensamos em nós mesmos como livres para escolher nossas ações e nos sentimos como se fôssemos a causa dos resultados.
Tipicamente cometemos o erro de atribuição fundamental quando explicamos o comportamento das outras pessoas. Geralmente explicamos nosso próprio comportamento em termos da situação como a conhecemos, enquanto mantemos as outras pessoas responsáveis por seus próprios comportamentos.
Nas conversas diárias, geralmente ouvimos o erro de atribuição no trabalho: “Paulo estava argumentando tanto porque é uma pessoa nervosa”. Porém, quando pedem a ele que explique seu próprio comportamento, ele esclarece: “Eu estava zangado porque a meta que nos deram era irreal e tudo deu errado”.
Quando somos demandados a explicar nosso próprio comportamento, tipicamente usamos palavras de ação para descrevê-lo: “Eu fico irritado quando me passam um programa impossível”. Assim, explicamos bem as nossas próprias ações sob nossas próprias percepções e geralmente atribuímos o comportamento dos outros aos seus traços de personalidade.
O que Deming falava sobre as pessoas e o sistema de produção?
Uma falha na interpretação das observações encontrada em toda parte é a suposição de que todo acontecimento (defeito, engano, acidente) é atribuível a alguém (geralmente aquele que está mais próximo), ou está relacionado a algum acontecimento específico. No entanto, o fato é que a maioria dos problemas no trabalho e na produção se encontra no sistema
Deming calculou que 94% dos problemas e oportunidades de melhoria pertencem ao sistema. Uma vez que as pessoas são parte do sistema, devemos enxergá-las ao mesmo tempo como parte de um sistema independente e independente daquele sistema.
Quando começamos a atribuir culpas, devemos lembrar de nossa tendência de cometer esse erro e considerar o papel do sistema em nossas observações. Portanto, antes de culpar sua equipe, seus pares ou seu chefe, pense no sistema de produção. Na esmagadora maioria das vezes, a causa para os problemas é ele.
O domínio desse desejo de se concentrar no indivíduo ao invés de no sistema é impulsionado pelas nossas tradições culturais, experiências pessoais e pela psicologia dos grupos e indivíduos. São necessários métodos para ajudar a todos nós a ter uma visão mais objetiva dos sistemas nos quais trabalhamos.
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