Redução de custos: veja como não cair em armadilhas

Você já pensou em redução de custos assim?

As formas típicas mais comuns que as organizações usam para redução de custos são:

• Estabelecer dispensa temporária de funcionários, deixando as pessoas remanescentes trabalharem mais;


• Usar incentivos de produtividade - comissão ou bônus;


• Repetir o quadro de serviço – por exemplo, ter clientes abastecendo sua própria gasolina;


• Dar as pessoas menos produtos pelo mesmo preço – por exemplo, barras de chocolates menores;

Mesmo sendo comuns e cheio de "mais do mesmo", nem sempre estes tipos de ações estão errados. Em uma organização que está superlotada, a dispensa temporária de trabalhadores pode ser uma alternativa. Algumas vezes isso ocorre por causa de um movimento maior do mercado, mas mais frequentemente, pela falta de planejamento da organização.

A produtividade pode aumentar pelo aumento do foco das pessoas no trabalho. No curto prazo, incentivos podem realizar isto, mas eles quase sempre têm efeitos colaterais não desejados. Cortar serviços pode cortar os custos, mas contraria os clientes. Postos de gasolina tiveram que cobrar menos por serviços “self-service”, perdendo assim alguns dos benefícios da redução de custos. A reputação ruim dos esforços para redução de custo, é devido aos métodos usados e os resultados obtidos. Para a redução de custos descrita assim, costumam não atingir o objetivo.

Quais são as premissas para redução de custos?

• Redução de custos enquanto mantendo ou melhorando a qualidade requer mudança do sistema, não apenas incentivar as pessoas no sistema para produzirem mais.


• Aumento na produtividade de componentes individuais não significa necessariamente aumento na produtividade para o sistema.


• Ter excesso de trabalho em atividade (ativos parados) aumenta custo.

O que não fazer agora já sabemos, mas quais são alguns dos meios úteis de projetar ou re-projetar um sistema para fazê-lo, mais lucrativo?

Quando pessoas pensam sobre redução de custos, elas frequentemente pensam em diminuir alguma coisa: pessoas, materiais, serviços, etc. Estes métodos podem ser eficientes, particularmente para partes do sistema não diretamente relacionadas à produção ou entrega do produto ou serviço. No entanto, não há base lógica para concluir que redução de custos que se faz deste modo, garantirá a qualidade quando estes métodos são aplicados à essência do processo de produção e entrega de produto ou serviço. Quando focar em redução de custos associados com produzir o produto ou serviço, é útil ter como tema comum aumentar a capacidade do sistema. Este caminho aumentará a possibilidade que a qualidade possa ser aumentada enquanto os custos são reduzidos.

Em um banco, aumentar a capacidade significaria aumentar o número de clientes que seriam atendidos pelo mesmo número ou número menor de atendentes. Em um hospital significaria aumentar o número de pessoas que seriam cuidados pelo mesmo número ou número menor de leitos e pessoas. Em uma escola significaria aumentar o número de alunos com o mesmo número ou número menor de professores. Em uma fábrica significaria um aumento na quantidade de produção por um mesmo número ou número menor de equipamentos e trabalhadores. Em uma usina elétrica significaria aumentar o número de consumidores atendidos pelo mesmo número ou número menor de locais de geração e funcionários.

Contudo os exemplos acima são similares ao aumento típico de produtividade. O uso da palavra “capacidade” permite por reflexão, não só aumentarmos o desempenho atual do sistema, mas também o seu potencial. Este caminho ajuda organizações a identificar recursos escondidos e oportunidades para reduzir custos. Aumentar a capacidade está indiretamente relacionado à redução de custo. O significado de tirar vantagem do aumento da capacidade para reduzir custos, depende se a demanda para os produtos da organização e serviços está aumentando ou não:

• Se a demanda está aumentando, usar o excesso de capacidade para produzir mais serviços ou produtos com os mesmos recursos, deste modo reduzindo o custo por unidade.


• Se a demanda está nivelada ou diminuindo, retirar os recursos associados com o novo excesso de capacidade, reduzindo o custo total e o custo da unidade.


• Indiferente da demanda, trabalhar para minimizar os recursos que não estão adicionando valor aos consumidores ou contribuindo para a capacidade.

A melhor solução é quando o negócio está crescendo, porque seus consumidores notaram que seus produtos são de alto valor. Neste meio ambiente, as pessoas que trabalham são eliminadas como um resultado do aumento da capacidade que pode ser re-treinada para desempenhar novas funções. Isto requer investimento da parte da gerência e flexibilidade por parte dos trabalhadores.

Se uma organização não está crescendo e não espera crescer em um futuro próximo, algumas das afirmações abaixo podem ser consideradas para amenizar o trauma vivenciado na organização quando melhorias na capacidade são feitas:

• Reduzir hora extra.


• Permitir as pessoas tirar licença sem remuneração.


• Reduzir o uso de trabalhadores contratados.


• Usar atritos para reduzir o quadro de funcionários.


• Incentivar trabalhadores a tornarem-se fornecedores.


• Dar incentivo para aposentadoria.


• Dar incentivo para pessoas pedirem demissão voluntariamente (PDV).

Estes caminhos são usados mais eficientemente quando a organização pode antecipar a necessidade de redução de colaboradores. Muito frequentemente, as organizações contratam novas pessoas assim que tiveram uma grande dispensa. O conceito de aumentar a capacidade pode ser usado para ajudar a provocar ideias em como re-projetar o sistema.

Como melhorar o capital empregado?

Os recursos que determinam à capacidade são mencionados como “recursos centrais”. Nem todos os recursos são usados para enviar valores para os consumidores, nem todos os recursos contribuem para a capacidade do sistema. Algumas significantes reduções de custos podem ser realizadas pela redução de recursos que não contribuem diretamente ou indiretamente para o objetivo do sistema, porque eles não estão relacionados ao trabalho ou porque são gastos de outras formas.

Vamos avaliar a produtividade de um serviço de caixa eletrônico de um banco. O número de transações que um banco pode processar em uma hora depende do número de atendentes e caixa eletrônicos (recursos centrais), o tempo que leva para efetuar o processo de transação (ciclo de tempo), e a porcentagem de transações que estavam corretas inicialmente (lucro).

A capacidade pode ser aumentada, ampliando o número de atendentes ou o número de caixas eletrônicos, diminuindo o tempo que leva para realizar uma transação, ou reduzindo os erros (lucro maior). Aumentar os atendentes ampliaria a capacidade, mas também aumentaria os custos. Já que o objetivo é reduzir custos, o foco seria aumentar o tempo dos atendentes atuais dedicariam ao processo essencial, diminuindo o tempo das transações, ou reduzindo os erros.

O exemplo do caixa eletrônico descreve um processo razoavelmente simples. Grandes esforços de redução de custos estão frequentemente relacionados com o re-projeto de sistemas muito complexos. Suponha, por exemplo, que o sistema no qual a capacidade que irá melhorar é o sistema de fornecer empréstimos para financiar projetos de construção. O sistema envolve processos rigorosos, incluindo a aplicação inicial, a avaliação da possibilidade pelo banco, a aprovação (ou desaprovação) da quantidade de dinheiro, a obtenção do seguro e a conferência do empréstimo.

A fórmula para calcular capacidade se aplica a este sistema mais complicado. É muito provável que muitos dos recursos no sistema não contribuem para fazer um empréstimo apropriado em um tempo oportuno. Um primeiro passo é remover estes recursos dispensáveis. O próximo, administrar um ciclo para determinar o “gargalo (bottleneck)” ou a restrição no sistema observando onde o trabalho está voltando para trás. Assim, focar os esforços no gargalo para aumentar a capacidade do sistema. Usar o conceito de gargalo permite que grandes sistemas sejam re-projetados com quase a mesma facilidade que processos menores. (Gargalos serão discutidos mais a frente neste capítulo).

Com o sistema introduz a redução de custo como uma estrutura, as próximas duas seções discute aplicações da Modelo de Melhoria para reduzir custos enquanto mantendo ou melhorando a qualidade.

Como colocar os conceitos de redução de custos em prática?

Para colocar esses conceitos em prática, você precisa começar Mapeando um Processo. Para isso, vá no conjunto SIPOC, Fluxograma, VSM e Diagrama de Afinidades. Em seguida, é hora de aplicar um Pareto para entender o que está fora do lugar, nem que tiver de elaborar um histograma. É importante... Tudo isso você aprende em nosso Green Belt e Black Belt. Certificações ideais para isso.