VUCA é um acrônimo inglês, que significa volatilidade (volatility), incerteza (uncertainty), complexidade (complexity) e ambiguidade (ambiguity), uma combinação de qualidades que, em conjunto, caracterizam a natureza de algumas condições e situações difíceis. O conceito surgiu em 1987 com base nas teorias de liderança de Warren Bennis e Burt Nanus, dois grandes estudiosos norte-americanos sobre o tema, responsáveis, entre outras atividades, por mentorar ex-presidentes norte-americanos. O termo VUCA originou-se com a Exército dos Estados Unidos para descrever as condições resultantes da Guerra Fria. Desde então, o conceito VUCA foi adotado em empresas e organizações em muitos setores para orientar o planejamento estratégico e de liderança. A conscientização das forças representadas no modelo VUCA e as estratégias para mitigar os danos que elas podem causar são essenciais para o gerenciamento de crises e o planejamento da recuperação de desastres. O uso e discussão mais frequente do termo VUCA começou em 2002 e deriva dessa sigla da educação militar.
Posteriormente, ele se enraizou em ideias emergentes em liderança estratégica que se aplicam atualmente no mundo corporativo. Abaixo, temos um diagrama que descreve cada um dos termos e sua escala de menor a maior complexidade:
1) Volatilidade: refere-se à propensão para mudar de um estado para outro. Sob certas condições, materiais voláteis podem explodir perigosamente, mudando rapidamente de estado, nos mostrando então, que as condições voláteis são condições perigosas.
O mercado financeiro nos fornece também exemplos de volatilidade. O conceito é expressado pela taxa e quantidade de mudança de compra para venda e a mudança de interesse (em termos de número de contratos / ações) em qualquer mercado.
O interessante sobre a volatilidade é que, embora possa representar perigo, também pode representar oportunidade. Voltemos à situação do mercado financeiro: muitos operadores da bolsa de valores ganham muito dinheiro realizando uma aposta com as opções de negociação de uma empresa que, por exemplo, faz um anúncio de seus resultados financeiros.
O ponto é este: a volatilidade é boa se você está procurando oportunidades e é ruim se gosta de previsibilidade.
2) Incerteza: refere-se à falta de informação específica, que pode ser encontrada respondendo à perguntas específicas. Ao fazermos a pergunta, por exemplo: "Qual é a probabilidade de que vai chover hoje?" É uma questão que retrata uma tentativa e que se caracteriza uma situação de incerteza.
3) Complexidade: refere-se ao número de componentes e as relações entre os componentes. O uso normal da complexidade pelos leigos tende a simplificar demais o escopo dos problemas práticos enfrentados pelos líderes nas organizações. Complexidade difere de “complicado”. Uma questão complicada pode ser entendida por análise e investigação.
4) Ambiguidade: O prefixo “ambi” refere-se a múltiplos. Linguagem ambígua é uma linguagem que pode ser interpretada de diversas formas. A ambiguidade é uma fonte de estresse para muitas pessoas (especialmente aquelas que trabalham em organizações bem estruturadas), já que o transtorno trazido pela ambiguidade não é confortável. As pessoas tendem a evitar, ignorar ou minimizar a ambiguidade. VUCA é uma condição que requer perguntas - muitas delas. Questões penetrantes que descobrem nuances. Questões desafiadoras que estimulam pontos de vista e debates diferentes. Perguntas abertas que alimentem a imaginação. Perguntas analíticas que distinguem o que você pensa do que sabe. A única coisa que você sabe com certeza sobre sua estratégia é que ela pode dar errado. Sendo assim, ter agilidade em um mundo cada vez mais globalizado é um ponto crítico nos mostrando que os ajustes estratégicos devem ser feitos com alta frequência.
E sob os aspectos de liderança, como o VUCA influencia?
Estamos lidando com um mundo onde a mudança é cada vez maior, onde o futuro é menos previsível, onde as opções de escolha aumentam exponencialmente e a maneira como pensamos sobre essas escolhas também mudou sem sombra alguma de dúvida. Hoje, os líderes precisam tomar decisões mais rapidamente, processando grandes quantidades de informações em um mundo onde tudo está ultraconectado.
Um dos grandes problemas é que, por muitos séculos, fomos criados em um contexto em que acreditamos que o mundo é previsível. Agora precisamos trabalhar com uma mentalidade diferente, em que o importante é não nos concentrarmos no que é provável, mas sim, no que é possível, não é mesmo?
Dica: Neste material, vamos falar sobre a Liderança no Lean, dando dicas de como se implementá-lo (algo como um passo a passo) e evidenciando as bases teóricas para se chegar até o estado da arte.
Como se preparar para isso e como podemos mudar essa mentalidade?
Nosso cérebro gosta de categorizar e aprender com o passado para garantir nosso futuro, agindo fortemente em nosso pilar de segurança. Isso funcionou muito bem por milhares de anos. Sem esta capacidade de prever o futuro com base no passado para identificar riscos, teríamos desaparecido como espécie. Este complexo sistema evolucionário tem feito um incrível trabalho de nos proteger e nos permitir prosperar por milênios, mas agora, está começando a falhar e nos limitar.
Um dos principais fracassos é nos levar a descobrir o que é provável e não o que é possível. O ambiente VUCA significa que devemos nos concentrar no que é possível (porque tudo pode acontecer) e não no que é provável que ocorra (o que é determinado pelo que aconteceu antes).
Fazendo esta reprogramação em nossa forma de pensar, ou seja, criar hipóteses para tentar descobrir o que é mais provável, para conferir as possibilidades que estão diante de nós, nos retrata que é mais fácil falar do que fazer. Isto é algo que não agrada nosso cérebro. Nosso padrão geral é cortar, reduzir e simplificar as informações. Para conseguir essa mudança, precisamos criar novos hábitos e novos padrões de pensamentos. Precisamos conversar uns com os outros de maneira diferente, coletar informações de maneira diferente e desenvolver diferentes estratégias e planos para o futuro.
Aqui vão dicas de quatro hábitos que podem nos ajudar a evoluir e melhorar nossa capacidade de lidar com níveis mais altos de complexidade. Podemos considerar que são hábitos de fácil implementação, desde que sejam estimulados constantemente na organização:
- Faça diferentes tipos de perguntas (inclua técnicas que estimule a participação de todos);
- Assuma várias perspectivas (trabalhe a criatividade, estimulando a suposição de cenários);
- Desenvolver uma visão sistêmica (tenha em conta que uma parte do processo sempre está contida em algo que possui um propósito maior);
- Observe para o todo; dê um passo atrás para ver o que é possível. Este desafio é tão crítico que nossa sobrevivência depende disso. Existem estratégias para aprender não apenas a sobreviver, mas, também, para prosperar em nosso ambiente. Se mudarmos a nossa mentalidade, isto pode se tornar mais fácil, não é mesmo?
