Quais são os 15 erros mais cometidos na implantação do Lean?

O que não fazer na hora da implantação do Lean?

Muita gente nos pede auxílio ou opinião na hora de realizar a implantação do Lean. É comum ouvirmos muitas histórias de projetos que começaram e não chegaram a resultado algum. Nesse artigo, quero dar algumas dicas sobre o que não fazer na hora de implantar o Lean. Leiam com atenção. Aposto que vocês já fizeram algumas destas coisas e o resultado não foi interessante.

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Iniciar sem ajuda profissional

É mais fácil construir uma transformação empresarial sustentável sobre a base do conhecimento e da experiência dos outros. Além desta advertência geral, há uma série de produtos e itens não específicos da indústria e da aplicação em cada fase da implementação enxuta. Pedir ajuda, visitar uma empresa local conhecida por estar a passos da frente de você, ou pagar uma consultoria que sabe como fazer a implantação do Lean.

Olhar para muitos lugares a fim de obter conselhos

Um hábito fácil, mas prejudicial é continuar lendo, pesquisando, participando de seminários ou fazendo perguntas até que finalmente se sinta capaz de começar. Desde que a falha controlada para fins de aprendizagem seja permitida dentro de sua organização, pare de pesquisar e tente algo. A melhor maneira de avaliar a utilidade do conselho é testá-lo imediatamente na vida real. Na maioria das vezes, as pessoas que trabalham nos locais onde você testou suas ideias, irão dizer-lhe o porquê não funcionou e o que precisa ser feito para fazê-lo funcionar. Ninguém aprende voar no simulador de voo.

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Focar em educação ou soluções à custas da comunicação

As pessoas que lideram esforços lean são normalmente engenheiros, pessoas de operações ou administradores de recursos humanos. Raramente são pessoas de marketing, vendas ou comunicações corporativas. Os primeiros são orientados para a solução ou para a educação, enquanto os segundos se destacam na comunicação e na persuasão.

Ambos são vitais ao longo de um processo de mudança. Pense nisso como a relação entre o desenvolvimento de produto e as equipes de marketing. O primeiro prova as ideias que acredita que funcionará no mercado, enquanto o último tenta criar entusiasmo e suporte para essas ideias, mas também alimenta a equipe de desenvolvimento com a voz do cliente.

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Não falar com os clientes

As mudanças que você faz são importantes para os clientes? Existem melhorias específicas na entrega, qualidade ou preço que podem fazer uma diferença significativa em como os clientes o valorizam? Os clientes têm alguma experiência em lean que eles estão dispostos a dar ou emprestar?

Os seus clientes estão fazendo planos (por exemplo, um novo design de linha ou uma rampa de certos produtos) que podem afetar e, portanto, ser considerados como parte de sua transformação lean? Um dos maiores desperdícios associados ao mapeamento de fluxo de valor é "mapear o que pensamos que o cliente valoriza" em oposição ao valor real definido pelo cliente.

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Começar com muito pouco dinheiro no orçamento

Muitas transformações lean começam tomando como mantra "sem dinheiro, sem espaço, sem desculpas”. Nenhuma água pode ser puxada com uma bomba se o reservatório estiver seco. Abaixo de um certo nível de orçamento, discutir uma transformação lean torna-se um desperdício de tempo. Isso geralmente é um sintoma de instabilidade empresarial que impede o investimento, um mal-entendido do escopo e da duração da transformação lean, ou a falta de um compromisso sério por parte da liderança.

No primeiro caso, a solução pode ser a concepção de uma intervenção que estabilize e crie capacidade, dinheiro ou espaço no orçamento para algum trabalho de redesenho do sistema de longo prazo. No segundo caso, refiro-o ao erro n. ° 1 nessa lista. No terceiro caso, as opções são de educação, aguardando 3 a 5 anos para um novo CEO ou passando a empresa com para uma liderança mais esclarecida.

Ter muito dinheiro no orçamento

Pode parecer que isso nunca acontece, mas sim. Projetos simplificados sobrecarregados recebem tudo na lista de desejos, incluindo o pagamento de muitos conselhos de má qualidade simplesmente porque tem verba.

É menos embaraçoso falhar espetacularmente com o dinheiro de outras pessoas do que falhar com um pequeno orçamento e muita quantidade de suor. Aqui, os paralelos com as startups, com as investidas pelo capital de risco e o comportamento temerário são fortes. Criatividade sobre o capital, sempre.

Criar um escopo que é muito pequeno

Pode parecer que muito pequeno é melhor do que muito grande quando se trata de mudar, e isso é verdade. Provérbios como, "Não morda mais do que você pode mastigar" são comuns e muito atentos. As vozes da razão podem ajudar a manter o alcance de um projeto piloto ou o esquema de uma demonstração de ficar muito grande.

A falta de fundos, pessoas, tempo ou ideias são fatores limitantes. Mas quando o escopo é pequeno demais até para ser conservador, a oportunidade de aprender pode ser perdida. Como diz o ditado, "Nenhum problema é um problema". Uma experiência em pequena escala que é muito bem-sucedida pode atrasar líderes lean em uma falsa sensação de confiança e segurança apenas para que ela seja quebrada quando a implementação se expande. Almeje um escopo grande o suficiente para aprender o que você precisa aprender, mas não muito maior.

Não ter um plano para economizar

Nem todos os eventos kaizen fazem ou devem ter um plano de negócios hermético para justificar o esforço. O kaizen pequeno e rápido deve ser feito por nenhuma outra razão, além de tornar o trabalho visivelmente mais simples e manter as mentes das pessoas empenhadas em melhorar o trabalho.

Por outro lado, não há desculpas para não ter planos de fazer economias, uma vez que os ganhos são evidentes. Isso inclui reconhecer que todos os recursos que são liberados como resultado da melhoria, incluindo a mão de obra, devem resultar em redução direta ou indireta de custos. Esta pode ser uma conversa difícil em algumas situações, mas é uma discussão melhor de se ter antes do que no final do processo.

Muito planejamento e aprendizado insuficiente

Muitas vezes, os líderes hesitam em investir em educação e treinamento, suporte de consultoria, benchmarking de visitas e outras empresas, projetos-piloto ou qualquer que seja a primeira etapa. Seja por razões políticas (quem obtém crédito se isso funcionar, quem culpa se não?), ou razões de orçamento (quais centros de custo pagarão por isso?).

Muitos meses são gastos na fase de "planejamento" ao invés de tentar algo, aprendendo com isso e ajustando o plano. Sim, o erro No. 9 é um pouco do dilema da galinha ou do ovo. Por um lado, a transformação da empresa enxuta é disseminar o ciclo de planejar-fazer-checar-agir (PDCA) durante a implantação do Lean. Por outro lado, é preciso começar a rodar o PDCA e induzir o aprendizado. A coragem, a confiança e a continuidade da visão de liderança impulsionam o planejamento para a aprendizagem.

Ignorar as redes de relacionamento informais

Há redes de distribuição de conhecimento, ideias e habilidades informais e formais dentro de uma organização. Muitas vezes, a rede informal é ignorada. Lean champions, kaizen managers, Six Sigma Black Belts ou especialistas, têm a responsabilidade de distribuir (ou seja, ensinar) o conhecimento e a experiência adquiridos com pilotos bem-sucedidos ou projetos iniciantes.

Todos em uma organização ensinam ativamente ou passivamente todos os outros por meio de suas palavras, ações e comportamentos. Se um membro da equipe não segue o trabalho padrão, eles estão nos ensinando que há problemas com ele. Se o engenheiro responder e corrigir o processo em tempo hábil, isso também ensina as normas da equipe. O gerente que verifica diariamente o visual em seu gemba para anormalidades está liderando pelo exemplo. Um papel importante a desempenhar na rede de distribuição formal é ativar uma rede de distribuição informal com ideias.

Começar sem estratégia definida

As empresas devem determinar de antemão o que a visão e a direção tem como objetivo. Uma estratégia adequada deve atribuir responsabilidades claras e mostrar quais os recursos a serem comprometidos. Métricas e cronogramas devem ser definidos. O gerenciamento deve decidir quais elementos principais devem ser implantados e a ordem de implantação.

Também devem determinar por onde começar e como a implantação do Lean se expandirá durante toda a operação. Finalmente, a estratégia deve antecipar os cenários de problemas e recuperação. Isso é crítico. As empresas podem falhar tentando demais. Eles também podem falhar tentando muito pouco e atribuindo a iniciativa um status de execução de qualquer jeito.

Não envolver a liderança

Lean exige uma liderança (tanto alta como baixa) de um tipo especial. Os líderes lean são firmes e inspiradores, implacáveis e resilientes, exigentes e indulgentes, focados e flexíveis. Acima de tudo, eles precisam ser inteligentes e altamente respeitados na organização. Toda empresa de sucesso possui pelo menos um desses líderes. Essas pessoas devem ser apaixonadas pela implantação do Lean.

Confiar apenas em um Lean Sensei/Champion

Experiência obviamente é necessária. Deve haver uma quantidade suficiente de conhecimento entre um número suficiente de pessoas para se dedicar a trabalhar inicialmente e disseminá-lo. Além disso, a experiência deve residir com as pessoas da linha, bem como da administração. O apoio diário deve vir de gerentes de linha importantes e respeitados que têm o máximo para ganhar ou perder e tem o poder e a autoridade para fazer as coisas acontecerem. A dependência de um especialista isolado que não possui autoridade para implementar lean simplesmente não é realista. A implantação do Lean pode falhar antes de começar, se não tiver uma equipe de implementação forte.

Copiar outros

Algumas empresas pensam que terão efeitos desejáveis aplicando ferramentas Lean que outros obtiveram grandes conquistas. A implantação do Lean bem-sucedida de qualquer ferramenta, deve estar intimamente relacionada com a filosofia de gerenciamento. Portanto, não podemos ter sucesso, imitando e copiando práticas de outros indiscriminadamente, deve ser combinado com a cultura local.

Pensar que Lean é uma ferramenta

A implementação do lean não pode ser tratada como um "projeto”. Lean manufacturing não é um projeto e se tratá-lo a implantação do Lean não será bem sucedida. É uma mudança fundamental no sistema de entrega de valor. A alta administração deve estar na frente disso.

E o que fazer?

Agora que você já aprendeu sobre o que não fazer, convido a acessar nossos posts sobre Lean para aprender o que fazer. Acesse, faça nossa certificação Lean, seguido pelo Green Belt e tenho certeza de que irá caminhar bem por essa estrada.